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管理日益成为一种复杂环境下的复杂行为。虽然有关管理的说法层出不穷，人们却被这些说法弄得越来越糊涂：战略不可或缺，但灵活性同样重要；企业应该面向全球，但本地化也是不可不走的一步；集权为企业发展之必须，分权又何尝不是如此？大企业向往小企业的激情，小企业觊觎大企业的规模；公司期望雇用不是那么自以为是的员工，以便让他们胜任团队工作，又祈祷找到愿意分散责任的经理人……
大多数公司就这样被各种说法推来搡去，然而，不执著于某一种固定的“意识形态”，可能恰好构成了管理者认识所处世界的良好方法。因为没有一种管理风尚不是双刃剑，管理者必须学会在两个极端之间走钢丝，“悖论式管理”(paradox management)由此应运而生。
什么是悖论？自相矛盾之论就是悖论。悖论在生活中无处不在，世间几乎不存在“完美”的行动计划。而商业也像生活一样充满悖论。汤姆·彼得斯说：“商业中的一切都构成悖论。要做到出色，你必须保持一致性。而当你保持一致的时候，却很容易受到攻击。”悖论式管理要处理的，就是表面看起来自相矛盾，实际上可能都正确的问题。
悖论使我们感到不自在，它需要我们在两种相反力量的作用下仍然保持平衡。但实际上，悖论是一个强有力的概念，它告诉我们矛盾的力量，因此，真正的智者都是爱好悖论的。克尔凯郭尔称：“悖论是思想者热情的源泉，没有悖论的思想者就像没有感觉的爱人，是毫无价值的平庸之人。”对智者的这种爱好，斯科特·菲茨杰拉德可谓一语中的：“对一流头脑的检验是看它在同时装载两种对立的思想时运转的能力。”
那么悖论这种智力游戏对于常需要在现实中挽起袖子大干的管理者有什么用呢？关于这一点，一个重要的事实是，经营管理中的悖论正在数量和品种上不断增加。来看一个例子，著名战略管理专家亨利·明茨伯格说过：“采用和不采用战略和战略管理过程对组织都很重要。”听起来有点费解吧？简单地说，明茨伯格想说的是：我们曾经无数次听过关于战略对组织的重要性的说教，但不知有多少人意识到，不运用战略也有好处。你必须认识到，与战略相关的每一种优势总伴随着一种缺陷：战略固然确定了方向，但也会像眼罩一样遮住潜在的危险；战略强调了集体的行动，但行动的过度集体化将导致“群体思维”；战略定义了组织，却易使组织陷于模式化而丧失整个组织体系的丰富性；战略提供了一致性与有序性，而非一致性却是创造力的源泉。所有这一切不是悖论又是什么呢？
和悖论相处既不舒服也不轻松。管理者必须明了的是，虽然他们能够而且应该化解某些矛盾，但绝对不可能完全消除、解决或回避这些矛盾。混沌、复杂、矛盾，这就是今天的企业所面临的全新现实环境。曾经有过一个时候，人们坚定不移地认为，应该存在管理其组织和生活的正确的途径。然而，复杂科学和混沌理论都告诉我们，动荡是产生创造性和某种新秩序的必要的前奏。任何有雄图的企业在发展、运行以及持续改造中都会面临许多悖论，只有通过巧妙平衡由悖论产生的各种相互矛盾的需求或所谓“张力”，管理者才能获得好的业绩。
不止一位学者注意到这个现象。悖论式管理的宗师是英国商业经济学家查尔斯·汉迪，他1994年的著作《空雨衣》号召管理者学会和对立物相处：“为了在各个方面都能生存得更好，我们必须学会利用悖论，平衡矛盾及不一致性，并将矛盾和不一致性当作寻找更好道路的门票。”法国Insead学院的管理学教授保罗·埃文斯则写有《二元的领袖：在悖论中生存》，认为“一个组织要想富于效率，就必须拥有互相矛盾、甚至是彼此排斥的特性”。美国普华永道变革整合小组1996年出版了一部专著《悖论的原则》，专门探讨处理悖论和在复杂性激增的环境中进行管理之间的关系。
对悖论式管理的鼓吹者来说，管理悖论不是在不清楚答案的情况下做模棱两可的骑墙派，而是在承认商业中充满悖论的同时，创造一个心理上的参照点，因为管理者越是对情境的复杂性表现敏感，通向成功的正确途径就越可能在合适的时间出现。
“太多的事情似乎包含它们自己的矛盾，太多的良好愿望得到的是意想不到的结果，太多成功的规则尾巴上都带着刺。”汉迪写道。在悖论如天气的时代，管理不就意味着在相互对立的力量作用之下摇摇摆摆地前进吗？
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