中国新时代：包必达如何让雀巢保持谨慎和自律

　　阿尔卑斯山的雪终年在雀巢瑞士总部的背后闪耀，包必达先生如何让这家全球最大的食品公司在一步步的冰雪冒险之旅中保持谨慎和自律？

　　文/本刊记者 李源

　　如果有一天包必达要写一本回忆录，也许他可以仿照海明威的名著《乞力马扎罗的雪 》，写一本《阿尔卑斯的雪》。阿尔卑斯山就在雀巢公司瑞士总部的后面，而雀巢CEO包必达正是一个名副其实的登山爱好者，他也最乐意把经营雀巢比作登山。

　　2004年末，包必达收获不小。不仅在《财富》2004年全球最有影响力的25名商人的排行榜中榜上有名，在《执行官》的2004年20家全球领导最好的公司榜单中，他也位列榜首。

　　谨慎的冒险者

　　马特洪峰是瑞士最有名也是最难攀登的山峰，需要登山者坚韧的意志和丰富的攀爬经验。不过对于从小就爬阿尔卑斯山的包必达来说，这些都算不得什么。马特洪峰登顶的经历让包必达至今难忘，因为那是他的第二次尝试了。两年前，就在他还差半个小时就要登顶的时候，暴风雪来了。让他的向导吃惊的是，他坚决要求下撤。直到今天他都说自己不是个冒险者，“对于我承担的责任来说，这个风险太大了”。

　　这就是包必达，当他带领雀巢“登山”的时候，他总是表现得既雄心勃勃、坚韧不拔，又小心谨慎。

　　1997年，当包必达成为CEO的时候，雀巢正处于快速增长的阶段。那一年雀巢的销售量翻了一番，达到600亿美元，牢牢守住了它在世界食品公司中老大的地位。那个时候，雀巢已经在全世界80多个国家经营8000多种产品，但是包比达还是不满意。

　　“在这个企业中，我最大的任务就是打击自满。”2003年，他在接受采访时这样说，他最重要的目标就是：“再让雀巢的销售再翻一番。不过现在我们更要注意控制成本。”

　　包必达没有给这个目标定下一个时间表，不过他一向是一个行动迅速的人。1997年一上任，他就卖掉了效益不好的冷冻食品和Hills Brothers咖啡，而将资金投向更有前途的产品，比如瓶装水和宠物食品。2000年包比达关掉了38家工厂，为公司节省了16亿美元的成本，而这一系列动作，没有引起任何劳资纠纷。2001年他跟SAP公司签订了一个2亿美元的合同，将雀巢总部的5个电子邮件系统相连接，保证雀巢总部能在第一时间得到全世界最新的原材料报价，这样公司就能在原料谈判上获得先机。这一举措为雀巢节省了28亿美元的成本，包必达希望到2006年能节省成本45亿美元。

　　这是典型的包比达行事风格：只追求效果和意义，不在乎什么名头。“包比达生活丰富，但为人谨慎。”雀巢的一个老员工说，“他非常有远见，总能洞察潜在的危机。”就像一位登山者习惯的那样，包必达喜欢冒险，但是行走得小心翼翼。

　　为了达到翻一番的目的，包必达悄悄地改变雀巢传统的分散式管理，他要把雀巢从一个松散的经营机构造就为一台联系紧密的全球性“机器”。包必达将分散在各国工厂的管理权整合到地区一级，并把对同类产品的管理权统一交给“战略业务部”。

　　一个食品和饮料公司在全世界86个国家经营8500种商品，如何保证消费者对品牌的认知？“我们成为一家在决策方面分权的全球公司，在食品和饮料方面，没有全球消费者的概念。这是我们坚定的信念之一。”包必达说，“我不会将中国的东西放到智利，也不会将美国的放到奥地利。我们要求他或她感到我们的产品是这样的平易近人。”

　　就那奇巧来说，俄罗斯的奇巧要比保加利亚的小，巧克力也比较粗，不如德国的奇巧甜。在日本，草莓味的奇巧最受欢迎。

　　现在，雀巢在全世界都有分公司，董事会成员来自世界各地，不过他们从来没有改变雀巢的文化传统：谦虚、为对方着想。在包比达宣扬的雀巢精神中，有一条是“雀巢人不会炫耀”，另一条是：“雀巢不随便跟风，坚持自己的个性。”

　　包必达确实总是坚持个性，在联合利华等竞争对手纷纷“瘦身”的同时，他却让雀巢像一个贪吃的胖子，越吃越“胖”。

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