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宫惠民，杨超，赵正，姜蓉，宫惠民，杨超，刘燕，陈司星，高建华，丁飞洋
与龙共舞
这是一场前所未有的盛大舞会—— 一场来自世界各国、各行业的跨国公司与中国龙共舞的眩目舞会！
过去的20年，是中国改革开放事业最快的20年，也堪称令中国大地发生沧桑巨变的20年。“世界了解中国，中国走向世界”的进程，第一步就是要开放国门，引进西风。
于是，我们的生活里，便也有了可口可乐的“欢乐”，有了“星巴克”的格调——截然不同于老北京茶馆的意境。
跨国公司不但改变了中国普通老百姓的生活，更引爆了中国本土企业的无穷想像力和巨大潜力。浦东陆家嘴矗立着的高峻挺拔的花旗大厦，摩托罗拉设在天津的世界领先的制造基地，GE在上海开张的全球第三大研发中心，将于2005年屹立于北京的LG大厦……它们不仅是跨国公司在中国发展的地标，更成为中国本土企业努力超越的航标。
跨国公司的到来，让所有中国本土的企业明白了，何谓大，何谓强。它们有了学习、效仿的目标。海尔、TCL、联华、联想、上汽、华为……它们都经历了向跨国公司学习取经的过程，它们的成功一同验证了中国那句老话：“青出于蓝而胜于蓝。”挖掘和释放了中国本土企业的潜力，并把它们推向全球性跨国公司的成长之路，也许是跨国公司西风东进的最重要的成果。
20年的共舞，让我们认识到，跨国公司进入中国，也正是中国融入世界的过程。现在，越来越多的中国企业开始“走出去”，毕竟中国市场还仅仅是跨国公司全球战略的一个分支而已，在自家门口与跨国公司过上几招还根本不算什么，更大的舞台是整个世界。
我们也期待着终究有一天，美国、欧洲、日本以及全世界将面对来自中国的跨国公司掀起的“东风西渐”大潮，那将是中国的幸运，世界的惊喜！
IDG：资本改变命运
一位近70岁的外国老人，二十几年来平均每三个月就要来一次中国。他叫麦戈文，美国国际数据集团(IDG)公司的创始人及董事长。
“如果给你100万美元，你将在亚洲如何投资？”1991年8月的一天，麦戈文这样问哈佛大学商学院高级管理班的毕业生熊晓鸽。
熊晓鸽回答说：“第一，我要去中国；第二，我会去印度；第三，我会选择印度尼西亚或越南。”
或许没有人能够想到，就是这样一场对话改变了熊晓鸽今后的十几年的人生轨迹，也改变了众多中国企业的发展命运。
1993年6月，已任IDG亚洲区总裁的熊晓鸽的愿望与理想成为了现实。带着IDG的20个100万美元，熊晓鸽来到了上海，与上海市科委一起创立了在中国的第一家风险投资公司“太平洋技术风险投资(中国)基金”，也就是今天的IDG技术创业投资基金(IDG风险投资)。
此后的几年里，随着投资基金大规模进入中国市场，风险投资、IDG、熊晓鸽，这三个新鲜的字眼对于中国的企业而言，迅速完成了从概念到现实的转变。
“低成本、低姿态”是麦戈文与熊晓鸽当初制定的在中国投资的原则。按照熊晓鸽的说法，IDG风险投资在中国早期的项目大多不是很大，多数都投于创业项目的“种子期”。差不多十年的时间，IDG风险投资在中国为众多的“种子”施肥灌溉。
90多个投资项目，涉及领域主要有软件、网络、电信和互联网，其中30家企业是各自领域的领导者，包括搜狐、当当网上书店、金蝶软件、速达、易趣、3721、百度在线、携程网、亚信、慧聪国际等，总投资额将近2亿美元。
“告别硅谷吧，到中国去，去发现新的亮点！”在美国.com日渐没落的时候，麦戈文就发出了这样的呼声，其对中国的偏爱，可见一斑。但作为投资中国的积极的倡导者与实践者，麦戈文的决策决不仅仅来自他对中国的热爱，更重要的是其独到的战略眼光。如今看来，IDG的先见之明着实令人称道。
第一个进入中国，IDG占尽天时。丰厚的投资回报当然是对有眼光者最好的奖赏。据熊晓鸽介绍，IDG在中国的风险投资平均年回报率45%，仅次于美国市场，是该公司在日本市场收益的两倍。
目前，IDG已经成功退出30多个项目，其中像搜狐、金蝶、速达等项目都是通过海外上市，其余的项目则是通过股权转让方式退出。
毫无疑问，在中国的风险投资市场中，IDG是赢家。然而，当播下的种子长成庄稼，更大的受惠者将会是谁呢？
从这个意义上说，我们应该记住IDG们。
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可口可乐：投资中国的先行者
2004年11月12日，随着可口可乐第1000亿罐饮料在上海下线，可口可乐中国公司在中国走过了25周年。
1981年4月，由可口可乐公司提供设备的中国内地第一个灌装车间在北京丰台五里店建立。
北京丰台的灌装厂建立之后不久，厦门、珠海、大连等城市相继出现了可口可乐罐装工厂。1985年首家合资罐装厂在珠海投产，可口可乐发展进入一个新的阶段，到了1992年，可口可乐已经参与投资建立了13家合资企业，在中国年销售2000万箱，开始实现盈利。
通过与中粮集团、嘉里集团、太古公司的合作，目前可口可乐在中国内地已建有28家装瓶公司及33家厂房，98%的原材料实现在中国当地采购，中国已成为可口可乐全球除美国、墨西哥、巴西、日本以外的第五大市场。近期，可口可乐全球董事会已批准在中国未来数年的大规模增资计划，并确立2008年中国成为其全球第三大市场的战略目标。其中大部分增资由可口可乐投资公司完成。
除了直接投资工厂，建立生产线，可口可乐在中国市场的投资行为已经深入到经济的很多领域。
根据美国南卡罗莱纳大学、北京大学和清华大学研究人员1999年的联合调查研究，1998年中国的41.4万多个就业机会同可口可乐产品的生产和销售有直接或间接的关系，从罐装系统看，就直接创造了1.4万个就业机会，间接为上游供货商提供了34万个就业机会，为了销售可口可乐，在下游的销售环节又增加了5万个就业机会。研究还发现，可口可乐为中国经济直接注入资金80亿元人民币，间接创造了将近220亿元人民币的增加值。
通过庞大的供应商体系，沃尔玛、家乐福等外资企业的影响力到达了中国的田间地头
一个中国商人眼中的跨国零售巨头
正值节前供货最忙的时期，周末还在加班的华中丰润果品公司曾祥顺总经理工作有条不紊，掌握着家乐福、沃尔玛等外资超市大单的他，只需要坐在办公室里打几个电话，果品就从基地运到了外资零售巨头的货架上。
这一切对于10年前的他来说，简直是不可思议。 “跟上了外资超市的步伐，我们改制成功了，成长了。” 曾祥顺说。
曾从事果品批发生易已经十多年了。当时，他领导的华中丰润果品公司还是一个只有几十人的国有企业。
伴随着批发市场萎缩的是超市的兴起。曾祥顺瞅准机会，将精力从批发市场移到超市，成为超市的供应商。随着超市的迅猛发展，曾祥顺的业务也扶遥直上。
“外资零售巨头的标准逼着我们供应商不断地成长。”曾祥顺深有感触同时也很欣慰。外资零售商的管理方式与内资有着很大的区别，最明显的是标准比较高，标准的制定给了供应商更高的台阶，而供应商要想登上这个台阶，只有提升自身的水平。
外资超市对生鲜的要求比较高，果品在生长和运输过程中容易损耗，跨国公司采购标准中就有瑕疵比例的标准，供应商达不到损耗率标准，就有可能连本钱都收不回来。另外，对包装的要求，农药残留量的要求等都“逼”供应商不得不在组织货源时也按标准运作。
沃尔玛们的标准影响了供应商，供应商将标准影响到到生产商那里，一直到田间地头。曾祥顺说，由于很多果农依赖供应商的渠道，也不得不进入沃尔玛们的标准体系。因为他们知道，只有按标准生产的东西才能卖上好价钱。
为了提高产品的质量控制，曾祥顺开始建立自己的果品基地，按照零售商的的高标准注册自己的水果品牌，通过注册品牌把产品推向市场。“对于公司来说，这是一种高起点的运作。公司已经有一个品牌的水果打入了国际市场。”曾祥顺很欣慰。
曾祥顺给记者算了一笔账：公司目前在家乐福一年的销售是700多万元，在沃尔玛一个月的销售收入为35万元。随着今年沃尔玛再开新店，公司的销售也会攀上一个新的台阶。加上下辖的超市，公司一年的销售收入过亿。
小供应商的成长，正在证明外资零售巨头的影响。
新飞在与GE合作中，切身感受了六个西格玛的魔力。
GE：六个西格玛的布道者
众所周知，六个西格玛作为对生产流程和质量控制的一种近乎完美的管理方法，其始作俑者是美国的摩托罗拉公司，但创新文化致使GE这家最为传统的工业巨头在短时间内在全公司上下成功施行了六个西格玛，使GE成为六个西格玛的执行大师。
上世纪末，当国人对OEM既推崇又批判之时，中原大地上的新飞电器，也卷进了与全球工业巨头GE的OEM合作事件之中。而这场艰难的结合最终修得正果，新飞最终得以脱胎换骨。
新飞冰箱要成为GE的供应商，就得受到GE近乎苛刻的“刁难”。拿冰箱门体来说，国内企业习惯上只要平整即可，而GE却强调，两条对角线的尺寸差不能超过2毫米；冰箱箱体的宽度必须在480～482毫米之间，误差不能超过2毫米；在对冰箱外壳进行静电喷镀时，国内一般一次喷粉后能够达到95%合格，剩下的再喷一次，就会达到100%合格，而根据GE的标准，两次喷镀下来，竟然还有30%不合格；按照六个西格玛标准，GE还要求冰箱门和箱之间的间距是17.5毫米，不能有一丁点儿误差……
习惯上的差异和文化上的冲突也为双方的合作带来了巨大挑战。比如新飞认为在冰箱上的螺丝上加一个盖子会更美观，而GE认为很可能被小孩取下来放进嘴里，对小孩产生危险。按照GE的标准，冰箱整个生产使用过程中每一个环节可能出现的所有潜在危险，都必须在设计、生产和包装等流程中得到控制。就是冰箱的外包装塑料袋，GE都要求必须打两个孔，保持透气，以免打开包装后被小孩拿去玩而发生危险。
1999年国庆节7天时间里，GE有近10名工程师坐镇，对组装起来的冰箱进行逐一检查。每天下生产线的600台冰箱里，能够被最终合格装箱的，第一天竟然只有3台，第二天只有20台。按照GE严格的标准，从3000台冰箱中仅仅认证了200台“合格”冰箱，这200台冰箱才有资格到美国市场试用。
为了让合作伙伴成长起来，GE对新飞员工进行了相应的培训。GE专门为新飞做了六个西格玛项目的培训和指导。培训之后，六个西格玛应用软件被装进新飞公司的管理系统，新飞开始运用其对大量的数据进行分析。
掌握了六个西格玛的方法后，新飞对几个比较重大的问题设定了六个西格玛项目，进行专门解决。通过六个西格玛管理，新飞解决了很多实际问题，比如，真空成型的废品率问题，比如箱体表面的喷镀问题，比如箱体和门体的距离要求等问题。通过短期努力，新飞在许多流程上已经实现了4.5个西格玛水平。
2000年，GE采购了新飞14万台冰箱。这是当年跨国公司在华家电采购中最大的一宗。通过与GE的合作，新飞的生产流程、质量水平、工业设计水平等都大大提高。
“从战争中学习战争。”被视为品牌管理鼻祖的宝洁，教给中国营销界的，可能比著名营销大师菲利普·科特勒还多。
宝洁中国：影响从“头”开始
19年前，不少的国人曾经接受过这样一个调查：早晨几点起床？起床后是先刷牙还是先洗脸？洗发时是洗一遍还是洗几遍？几天洗一次？怎样洗？用什么东西洗……
或许当时这些人非常纳闷，怎么还有人关心这些。但今天他们应该为自己感到骄傲。因为正是由千百个他们填写完成的这些琐碎问题的答案，在三年后带来了全球最大的消费品巨头——P＆G。
这项历时三年、看似无聊的地毯式市场调查，给了站在中国市场门槛上的宝洁一个最期待的结果：中国没有洗发水，老百姓用洗发膏、肥皂洗头，中国人头皮屑比欧美人多，受头皮屑干扰的几率是70%～80%。
一个巨大而空白的市场！美国辛辛那提市的宝洁公司总部大楼里沸腾了。
左右互搏之术
1988年8月，P＆G的字样就出现在了原广州肥皂厂的大门上。
两个月后，宝洁中国的第一个孩子“海飞丝”呱呱坠地。
“头屑去无踪，秀发更出众。”从对日化用品几乎还没有什么概念到99%的广州消费者都听说了海飞丝这个专门“去头屑”的洗发水，宝洁只花了短短的100天。
P＆G旋风从此一发而不可收拾：1989年5月，“玉兰油”护肤用品上市；1989年10月，“飘柔”二合一洗发水摆上货架；1991年10月，成功试产 “护舒宝”卫生巾；1992年3月，“潘婷”营养洗发水上市；1992年11月，“舒肤佳”香皂面市；1993年2月，“碧浪”超洁洗衣粉在广州市场露面；1994年8月，推出“汰渍”洗衣粉……
“左右互搏”看来已不是金庸笔下老顽童的专利，宝洁演绎得同样到位。宝洁似乎天生拥有着让“同室操戈”变成互惠共赢的魔力，在自己与自己的竞争中，宝洁旗下的十几个品牌在各自的领域中都已称王称霸。以营养、柔顺、去屑、时尚专业为代表的宝洁四剑客潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣，以60%的高份额几乎垄断了中国洗发水市场。
“宝洁做的很多都是开创之举。”现任广州优识系统咨询公司CEO孔雷说。2001年之前，他曾是宝洁中国级别最高的中方经理。从营销的角度看，宝洁就是一本“活”教材。事件营销、明星营销和铺天盖地的广告牌，宝洁的每个新招，在日化行业发起的一次又一次运动让当初的中国营销界大开眼界。
如何打败宝洁
在宝洁没有登陆中国之前，中国人根本不知道头皮屑还会影响到谈恋爱。
对正处于营销初级阶段的中国本土企业而言，宝洁“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌”的基本原则或许更加具有深远的意义。这个全新的概念不仅改变了人们对品牌的看法，更转变为现代企业市场营销战略的一种模式。
事实上，纳爱斯、丝宝、广东日化、奇强这些本土日化企业和品牌，无一不是在借鉴宝洁的经验中成长起来的。
“谁能打败宝洁？”受过宝洁营销启蒙教育的本土日化企业，当然不会甘心只做“教师爷”的学生。从概念战到品牌战，从广告战到渠道战，从终端战到公关战，从人才战到价格战……他们对宝洁发动了一轮又一轮的市场战役。
宝洁在所有的细分市场上都遭遇了挑战。虽然宝洁多少有了四面楚歌的感觉，但除了洗衣粉市场的纳爱斯等，更多的本土企业依然只能在局部领域、局部市场、局部阶段、局部策略上占据上风。
“如果把宝洁比作军队的话，其他的一些都是游击队的级别。”广州优识系统咨询公司CEO孔雷这样评价。靠一些花拳绣腿和新潮的玩法，和一个在技术、人力资源、定位、目标市场选择等方面具有卓越的战略，在深度分销计划、渠道培养、物流配送等方面具有传统优势的庞大综合商业体系去争第一，无疑是一件非常艰难的事。
孔雷认为：“通过大量投入，来了解消费者最细微的需求，然后用产品去满足。宝洁的产品长期以来这么做，已经深入消费者的心，很难被打倒，我觉得这是它最大的优势。”
“在对手关注我们的时候，我们在关注消费者。我们真正的对手只有一个，那就是消费者。”从宝洁的这句品牌语录里，我们也可以找到一些蛛丝马迹。
20年思科故事
短短的20年间，思科公司从一个两人公司成长为营收达220亿美元的互联网全球领先厂商，获得了不可思议的成功。在过去的20年里，思科领导了一场通信革命，现在，基于互联网协议(IP)的思科网络解决方案已成为企业、教育机构、政府部门和家庭通信网络的基础架构。任何成功的企业，离不开正确的方向，在他们成长的历史中，不断地修正和改进是保证其成功的关键。
20年前，思科多协议路由器以其优秀的技术在新兴的市场上占据了领先的地位，1990年思科成功上市，当年年底思科公司市值达到10亿美元，有着极其优秀的产品和第一个有网络解决方案的硅谷小子初步成长起来，并形成了一种节俭和客户参与的企业文化。
1990年，钱伯斯登上了历史舞台，在他的领导下，思科创造出一种独特的包括商业策略、管理策略和文化策略在内的企业文化，正是这些企业文化引领思科走上了快车道，年收入从12亿美元提高到目前的大约189亿美元。
此外，钱伯斯采取了一种更积极的收购策略。1990年，思科以9500万美元收购了格里森多通信公司，这让思科迅速进入交换机领域。这一次收购还确定了马里奥规则，成功解决了对被收购公司人员的管理。此后，基于未来愿景的共同性、短期的双赢、长期的双赢、关系融洽和地理距离等5个要素，思科成功收购了很多公司。
在管理策略上，钱伯斯让其他高级管理人员得到充分的授权，所有的这些决策被高级管理层紧密地整合为一个有凝聚力的战略。钱伯斯不仅让其他管理人员承担了大量的责任，而且让思科员工有机会感受到他们真的是在做一些与众不同的工作。另外，思科吸取过去争吵不断的教训，非常重视建立高素质团队以及讲究团队合作，让公司内部的沟通渠道尽可能保持开放，确保思科中的每一个人都能团结一心地为着一个共同的目标工作。
2004年9月22日，思科系统公司总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯先生来华访问，并宣布将在未来5年内投资3200万美元于上海建立研发中心。上海研发中心预计将于思科公司2005财年第三季度启动，它将增强思科公司定制化产品的能力，从而满足中国、亚洲乃至于全球电信运营商不断变化的需求。上海研发中心的成立，不仅将支持思科公司的全球技术开发战略，同时也是思科公司持续加强对中国投入的重要战略组成部分。
【思科轨迹】
1984年12月
斯坦福大学的两位科学家——Len Bosack 和Sandy Lerner——创建了一个名为思科系统公司的小公司。这两位科学家，以及另外两位技术专家Greg Satz 和Kirk Lougheed，在该公司的初创阶段开发出了第一款多协议路由器，从而让不同类型的网络可以可靠地互相通信和共享信息。思科公司于1994年8月在北京、1995年9月在上海、1996年3月在广州、1996年5月在成都设立代表处。
1998年6月2日
思科系统公司总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯先生自担任这个职位以来首次访华。
1999年1月14日
思科系统公司又投资数百万美元加强其在中国的客户支持体系，在北京建立技术支持中心。这个中心是思科系统公司全球四大技术支持中心之一。
日企管理对中国的影响就像卡拉OK
1980年到2002年22年间，中国FDI(外商直接投资)的总量增长了10倍多，达到7.1万亿美元；简单测算，当时中国对跨国公司的了解也就相当于现在的十分之一。
上世纪80年代，中国企业界似乎还没有意识到跨国公司的概念与存在意义；那时侯，影响中国企业管理的还是日本。在这个时期，海尔的“日清、日结”、“5S活动”等等管理思想吸收了大量日本企业的管理思想。
直到现在，TQC、TQM、看板、质量小组等等管理手段和方法听起来还很熟悉，如果你去一些质量管理基础好的企业，你还会看到类似“看板”的企业质量管理工具依然悬挂在墙上，为企业管理人员提供着质量信息。
上世纪80年代，日本的家电风靡中华大地，那时的中国企业家并不知道盖茨和杰克·韦尔奇，他们最崇拜的企业家是松下幸之助。长虹的当家人倪润峰就是其中之一。他推崇松下，并发誓要超过松下。他对松下的学习细致入微，比如他每天早晨，要背诵长虹精神。和松下一样，他认为这种修炼技巧，可以提升员工的向心力。后来，随着长虹的崛起，日本企业也注意到倪润峰，将他视为未来的敌人，并尊称倪润峰为“中国的松下”。
目前仍被很多国内外具备一定规模的企业所采用的“事业部制”，它的发源地之一就是现代的日本。“事业部制”这种企业重要的组织结构形态之一的模型，是源于当年松下公司创始人松下幸之助的一句“拜托了”，这句话“拜托”出了当年松下公司一个个的相对独立的产品部门。直至今日，很多的中国企业都实行了“事业部制”，尽管有些人仅仅把“事业部制”作为企业的修饰语，以显示企业的规模。
上世纪80年代，日本民族茶余饭后解酒、消遣的娱乐形式——“卡拉OK”开始进入中国，现已在中国遍地开花。如今的年轻人，对卡拉OK司空见惯，以致于忘记了是舶来品。
中国企业受日本的影响，就像卡拉OK一样，无处不在以至于它的缘起已快被遗忘。
(作者为沃顿管理咨询公司首席咨询顾问)
【见证者】
跨国公司如何影响中国企业管理
外资的进入给中国带来了几个方面的好处：一是技术；二是资金；三是管理；四是就业和人才培训。其中，尤以管理最为重要，但也最容易被国人忽视。
以惠普为例。中国惠普在过去20年中为中国(不管这些人目前是在外企，民企还是其他企业)培养了一大批国际一流水平的职业经理人和优秀员工，通过对新员工、老员工、新经理、老经理进行公共培训、专业培训、技术培训这些系统性的培训课程，造就了一大批优秀的管理人才和一线员工。这些人就像“火种”一样，将他们在中国惠普学到的管理经验四处传播。正是有了这些“参照物”，中国企业可以不出国门就能了解跨国公司规范化的运作体系，管理理念和用人之道。
“惠普之道”的传播，给中国国内高技术企业和其他知识员工占主导地位的企业带来了启发。不管是联想还是万科，在管理理念，管理体系和经营战略上都或多或少地借鉴了惠普的成功经验，甚至是“青出于蓝而胜于蓝”，比如对中国国情的把握，决策的速度和效率，管理成本的控制等等。
从1996年开始，中国惠普就系统性地将自己成熟的管理理念和在中国的实践中总结出来的一套规范化的经营管理体系与中国国内企业界分享。中国惠普也成立了专门从事管理经验分享的“惠普商学院”。直到今天我依然认为这是中国惠普带头做的非常好的一件“善事”，是一个“企业公民”的具体体现。
最后，中国惠普在过去10年中在很多方面都是客户服务标准的制定者，成为中国国内优秀企业纷纷学习、效仿的“标杆”，包括海尔和联想，都从惠普的服务理念和做法中得到了很多启发，他们共同带动了中国国内整个服务水平的不断提高。
(作者现为北京汇智卓越企业管理咨询董事长，曾在中国惠普担任助理总裁等职务。)
爱普生：深耕中国信息产业20年
作为第一拨以合资方式进入中国的著名IT企业，爱普生用20年时间在中国建有11家工厂，10家研发机构、19家销售公司和技术服务公司。20年走过，爱普生在中国已经是一个具有相当规模的企业。
“日语里没有‘EPSON’这个词，而是我们自己造出来的。因为EP-101是我们最开始的创始打印机，为了表达让它打印机事业能够子子孙孙发展下去的意思，所以我们用了一个SON，这是我们自己造的一个词。”业界知名的爱普生全球副总裁丹羽宪夫接受本报记者采访时，曾幽默诙谐地讲起过EPSON品牌发展过程。
而他一直工作的精工爱普生集团最早脱胎于1881年，一位名叫服部金太郎的年轻人在日本开设做手表代理销售生意的小店，120多年过去了，百年风雨洗礼之后，这家小店已成为拥有员工8万人的跨国集团，精工手表和爱普生打印机这两大品牌更是世人皆知。
爱普生的中国印记
爱普生的成功并非偶然。高度本地化的决策、快速的市场反应、领先于市场的战略眼光，都是爱普生能够获得成功的关键因素。或许，这些企业特质并不是爱普生一家所独有，但爱普生身上勤奋耕耘的精神，却让爱普生的这些特质在过去的岁月中发挥到了极致，获得了巨大成功。
精工爱普生集团在中国的业务开始于1985年，爱普生正式进入中国内地，成立了爱普生技术(深圳)有限公司，主要负责打印机的生产，1998年，由于中国市场日益重要，爱普生在中国正式成立了爱普生(中国)有限公司。
1999年间的北京中关村还没有像现在如此多的电脑城，很多铺面零乱地临街而开，但爱普生(中国)公司信息产品本部的总监，一位日本人，会坚持定期到中关村去拜访店面经销商。如今“坚持到一线、立即行动”已经成为爱普生中国员工的工作风格。
截止到2004年6月，爱普生集团在中国的员工人数已达32897人，占爱普生在全球总人数的38.7%。2003年度，精工爱普生集团总产值为521亿元人民币，而仅中国区工厂就达274亿元人民币，占52.6%。
策动未来攻势
2004年5月份，爱普生经中国商务部批准，获得“地区总部”资格认定，成为首家在中国取得销售权的外商独资企业。“数码影像的革新”已经成为爱普生2007年前的奋斗目标。为了全面整合在图像显示方面的实力，爱普生最近提出了“3I”的口号——“Image on Paper”(打印技术)、“Image on Screen”(投影技术)和“Image on Glass”(液晶技术)，希望通过显示、色彩管理等方面共通的技术，让未来的信息显示能够实现一致的效果。这种全面的系统优势让爱普生可以勾画未来数码影像领域完整的应用模式，并开始逐步推广。在与传统影像模式的竞赛中，“数码影像队”渐渐占据了场上的优势，而活跃在对方禁区内的前锋正是爱普生。
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