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刘影 赵刚
2004年，中国中化集团公司(简称“中化公司”)凭借2003年188.5亿美元的销售收入连续第15次入围《财富》全球500强，位列第270位。作为国务院国资委181家中央企业之一，中化公司 见证了我国大型国有企业20多年来的改革历程。
下海，呛水
中化公司的前身是成立于1950年的中国进口公司，它是新中国第一家专业从事对外贸易的国有进出口企业。
在国家完全垄断进出口权的时期，物资能源类的国企有其特有的生存优势。20世纪80年代中期是中化最辉煌的时期之一。当时，公司的进出口额近200亿美元，占据了国家进出口贸易总额的四分之一。
1987年底，国务院批准中化公司进行国际化经营试点。1994年底，国务院又正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点，试图学习日本的管理模式，模仿三菱这样的国际大财团，对实业、贸易、研发、海外扩张等多个领域同时开拓、混业经营。
然而，这种改造让中化公司付出了高昂的代价。在多年贸易垄断政策的喂养之下，中化的营业收入尽管一直颇高，但内部管理尤其是财务较为混乱。改革进行到90年代中期时，集团负债沉重，许多项目管理失控。到1997年亚洲爆发金融危机，中化公司改革中所有问题集中显现，整个企业差点濒临崩盘。
调整，发力
1998年3月，刘德树从中国机械进出口总公司总经理的职位上空降至中化集团就任总裁。
刘德树上任后，立刻开始在内部进行大整顿，开始“铁血”削藩。据统计，在长达两年多的轰轰烈烈的“削藩变革运动”中，中化公司共计有289家二级、三级甚至四级机构被关闭或出售，主业逐渐清晰，初步完成总公司集权的管理模式。
克劳顿(Cortenvill)大学的学习是刘德树对中化战略思路的一个完善阶段，杰克·韦尔奇亲自讲授的GE成功之道，耳闻目睹加之深入考量，刘德树明确了中化走“有限多元化和专业化”结合的道路，并尝试更好的公司治理形式。
刘非常欣赏GE的管理模式，回来后就开始在公司中进行推广、实践。参照GE模式，中化公司被分成七大事业中心，包括：石油、化肥、化工品、国内经营、境外机构、金融、物业。
值得一提的是，2004年12月9日，中化国际召开2004年度第三次临时股东大会，宣布董事会换届选举结果。在本次启用的三位高管中有两位曾经在美国通用电气公司GE担任过重要职务。
我们见证
【中化轨迹】
1950年3月
中国中化集团公司的前身中国进口公司成立，是新中国第一家专业从事对外贸易的国有进出口企业。
1989年
入选《财富》杂志全球500强排名，是中国最早进入这一排名的企业之一。
1994年底
国务院正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点。2000年，中化公司正式成为中央直接管理的国有重要骨干企业。
2000年3月
中化公司控股的中化国际(600500)在上海证券交易所成功上市，驶入了国内资本市场。
2003年
中化公司凭借2002年187.6亿美元的销售收入第十四次入围《财富》全球500强，位列第248位。
2003年11月
“中国化工进出口总公司”正式更名为“中国中化集团公司”。意味着公司的业务领域从“纯粹的进出口贸易公司”转变为“结合实业、贸易、金融、房地产等综合发展的大型企业集团”。
2004年11月16日
中化公司斥资5.6亿美元巨资收购韩国仁川1400万吨炼油厂。使中化公司的国际化战略迈出了重要的一步。目前中化公司已在海外拥有多家分公司。
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