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杨超
谁最能代表“中国制造”？
谁最能代表“中国制造”？这样的问题从市场份额的角度来说，答案肯定是格兰仕这样的企业。因为在中国，你很难找到几家在世界拥有35%以上市场占有率的企业。可是格兰
仕做到了，“先专业化，后国际化，再多元化”，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一。
壮士断腕 主业大挪移
1991年3月，梁庆德在日本东京的一个家用电器专卖店里第一次见到微波炉时，还是格兰仕前身——顺德桂洲畜产品企业(集团)公司的总经理。
1992年3月，在日本整整考察了一年的梁庆德提出进行产业结构调整，把方向从轻纺工业转移到家电产品，瞄准了市场几乎被洋货垄断、“很有做头”的微波炉。
“说干就干，雷厉风行”从立项、设备引进、采用国际上最先进、质量最好的零部件，到研制出了第一台以“格兰仕”命名的微波炉，仅花了几个月的时间。
“资源有限，什么都做不精，做不好，不如集中资源做精、做好一个产品，做出绝对的比较竞争优势。”梁庆德认为可口可乐、摩托罗拉、诺基亚等企业的道路，更加符合自己企业的未来发展。
格兰仕先后将原来众多与微波炉无关的产业统统丢掉，就连年利润800万元、出口3000万元的金牛型产业——羽绒服厂也卖掉。
做鸡毛掸子起家的格兰仕，像一头凶猛的公牛，一下闯进了原行业毫不相干的家电行业，一发不可收拾。
从1993年至1999年，格兰仕只做微波炉。经过8年的专注、积累和修炼，微波炉、光波炉制造做到了世界第一。微波炉在国内有70%的市场占有率，在国际也曾达到40%的市场份额。
中国制造的“美食城模式”
与海尔“坚持先有市场，然后建厂”，长虹“寻找劳动力成本低、关税壁垒低的地方建厂”战略相反，格兰仕把工厂扎根在了国内，走出了一条独特的资源整合道路。
格兰仕对竞争形势进行了分析。在整个国际产业链中，依靠廉价的劳动力、土地资源，中国企业最具竞争力的是生产、制造的成本优势。国内生产、国外销售，将中国过剩的劳动力转化为具有竞争力的产品，然后推向国际市场的企业战略更加符合中国的国情。格兰仕得出结论：把自己定位为国际价值链的“生产车间”，然后利用车间的“平台”对整个产业链进行整合才是最现实的路径。
马上与欧美企业亲密接触。格兰仕人说，你的变压器成本是30多美元，而日本是20多美元，你根本无法与其竞争。不如这样，你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。美国人正愁着出路呢，一合计，划算，干吧！
由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举令成本在20美元一只的日本企业痛苦不堪，变压器很快成了他们的“鸡肋”。
趁热打铁，格兰仕又找到日本企业：你将变压器生产线交给我们，我们以每台5美元的成本价向你供货。日本企业听后，毫不犹豫地签了字，求之不得呢。
“但是很多人不理解，我凭什么做到那么便宜？”格兰仕集团副总裁俞尧昌算了一笔账：在欧、美、日企业，引进的生产线每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕，每天实行三班制，每周开工时间可以达到156小时，产能利用率达到90%以上。同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6～7条生产线。
“牌子是你的，你生产线搬过来，A品牌搬过来，我就帮你生产A，B品牌搬过来，我就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。”格兰仕利用这种“美食城模式”，与世界200多家跨国公司进行了全方位的合作。
在这整合的过程中，格兰仕也逐渐完成了从“全球最大的微波炉生产基地”和“全球名牌制造中心”，到“全球制造名牌”及“全球制造研发中心”的嬗变。
【格兰仕轨迹】
1978年9月
梁庆德带领十余人开始创业。
1993年
第一台以“格兰仕”为品牌名的微波炉诞生。
1995年
格兰仕微波炉中国市场占有率达到25.1%，跃居全国第一。
1998年
微波炉年产销规模达到450万台，居全球第一。
2000年9月
格兰仕斥资20亿元进军空调制冷业。
2003年
产值突破100亿元。
【首脑笔记】
一位农民进城，想买一件西服，营业员告诉他，穿西服要打领带，打完领带还要穿皮鞋，穿了皮鞋还要整发型。最后这位进城农民“改头换面”成了“诗人”。
如今，“中国制造”正走在成为“诗人”的路上：过去我们洗脚上田搞实业，是为了有碗饭吃；随后我们进城“打工”，是为了学技术，提高自己的竞争能力；如今，我们出海“探路”，就是为了国际化，少走弯路。——格兰仕集团执行总裁梁昭贤
格兰仕是在做一个苦行僧，估计十年、二十年，甚至五十年都要做下去。
西方发达国家正在主动将夕阳产业向发展中国家转移，在这种战略转移中，如果你不去接盘，泰国和印度就会去接。
——格兰仕集团副总裁俞尧昌
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