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刘燕 任正非
华为之所以被冠以“现象”进行研究和议论，多少与它的身上折射了我国某类企业的影子有关
在中国企业发展史上，华为这样的公司，注定是要被人拿出来反复研究反复敲打的
，也许这就是成为一个“伟大的公司”不可回避的命运的一部分。
华为一路走来，非议不断但成就满身。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为独特的企业文化和管理方式。
吃“鸡肋”长大
2003年，华为借助那场惊扰业界的与思科的官司声名四播。同年，华为不仅在海外市场取得了超过10亿美元的销售业绩，更重要的是突破了欧美主流运营商的防线，与朗讯、北电等一流设备商同台竞逐。
不可否认的是，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。
和很多本土家电、PC企业一样，华为也走了一条“农村包围城市”的路线，开始创业时，也是从跨国公司无暇顾及的县城开始做起。当时，通信设备的采购权非常分散，甚至连县电信局也有采购权，所以华为非常注重维护“基层关系”。在这样的基层，采购谁的设备往往只是领导的一句话而已。和基层的采购者建立起牢固而普遍的关系，是华为迈向成功的第一步。以四川为例，当时爱立信等跨国公司在该地的办事处不过区区三四个人，而华为却有200多人常年驻守。
与实力雄厚的跨国公司相比，力量的悬殊使得华为不可以放过每一个地、县局的本地网项目。跨国公司往往不把这种“鸡肋”放在眼里，然而在那段时间里，华为正是靠吃下去的无数“鸡肋”成长起来，并以更快的速度蚕食跨国公司盘踞的高端市场。
经过多年经营，华为目前的客户关系已经渗透到市场的每个细枝末节。到2002年，华为建立了200多个地区经营部，但是由于采购权已经被收回到省局，有人建议裁撤其中的一部分以节省成本。华为总裁任正非否决这一动议时说，“要确保我们每层每级都最贴近用户，绝不放弃对我们有利的任何一票。要知道，这是我们和跨国公司最大的差别。”
文化的华为
在华为工作标志着“高收入”，却也意味着压力和挑战。华为的管理模式所沿用的军事化管理、运动式经营，看起来与它所要打造的前沿网络技术、透明而现代化的高科技企业目标是如此的格格不入，却又能和谐地融合在一起。
华为有一部“法”很出名——《华为公司基本法》，全文共计六章103条，全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证，而又充满实用主义的色调，分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述，观念突出，但极少出现明确的数据和目标。
曾有人将华为比做“土狼”，但华为真的土吗？为了向国际化企业目标迈进，华为在自身管理及流程改进上投入不菲。1996年底，引入美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系； 2000年，请IBM为IPD集成产品开发提供咨询，打破了以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。据说华为付给IBM的咨询费用达数千万美元。
华为之所以被冠以“现象”进行研究和议论，多少与它折射了我国某类企业的影子有关——他们大多具有内部文化过于封闭和强硬、人性化不足，家长制作风严重等等，当企业进入平稳发展时，这样的企业无不面临一种文化变革的考验。
【首脑笔记】
华为的冬天
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能使你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活着。
(原文为作者关于《华为2001年十大管理要点》的阐释讲话，有删节。)
【华为轨迹】
1984年
退伍后的任正非来到深圳创业。
1987年9月
华为公司以 “民间科技”企业身份获工商局核准，注册资金21000元，共有员工14人。任正非时年43岁。
1988年
华为正式营业，业务为代理进口香港康力公司的HAX交换机。
1990年
开始研制自己的数字交换机。
1991年12月
合作开发的HJD-04程控交换机研制成功并开始批量生产，成为我国自主开发设计的第一个大型数字程控交换机机型。
1992年
销售额首次过亿，利润过千万，任正非决定全部利润投入研制C＆C08交换机。
1993年
推出C＆C08交换机，全年销售额4.1亿元。
1995年
销售额14亿元。员工达到800多人。当年9月，华为内部发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论。
1996年
《华为公司基本法》出台。
1998年
启动大规模招聘计划。员工增至8000人，销售额89亿元。
2000年
销售额达到220亿元，利润26亿元，纳税27亿元。
2003年
海外市场成为华为销售重点。海外销售额10.5亿美元，占总销售额的27%。
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