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李靖 方池雄
【编者的话】
盘点这20年来中国企业的历史、现状和发展，是一件很有意义的事。
但是，用任何一句话、一篇文章、一本书，来梳理、分析和总结1985年至今的中国企业的发展和变化，都难免歪曲。
于是，我们只好又回到那个颇具哲理却又有些宿命的名句：一沙一世界。
这名句是舶来品，中国人的说法是：沧海一粟。
后面的记录，便是我们从过去20年的企业沧海中选取的几粒粟。它们个性鲜明，各自展示了不同的成长路径，但又是生长在特定的时间、空间之内，所以每一处个性都并非独一无二，只要你寻找，总有不乏相似者。
一种简单的划分，是把这几家企业分为3类。
华为、万科是都市企业——公司管理层综合素质比较高，从事高利润的行业，采用专业化的战略，企业中创业者个人色彩浓重，企业重视管理且相对水平较高。
比较起来，科龙、正泰、格兰仕无疑散发着浓重的乡土味。它们从个体户和乡镇企业起家，走出了各自不同的成功道路。格兰仕被视为中国制造的代表，它的微波炉产量做到了全球第一。科龙浮浮沉沉历经乡镇企业、上市公司、民营化重组几个阶段，而正泰则常常被视为家族企业尤其是温州企业的代言人，它对家族制的每一次改造都引起广泛关注。
最后一类就是国企，中化、中移动、华润一类对国计民生有重大影响的大型企业。它们对国企改革的探索值得人们的关注。因为这些国企与传统意义上的国企有较大差异，我们可称之为新国企。
三类企业各自不同的成长路径，部分代表了中国企业20年繁荣时代的重要实践。
一沙一世界，一水一永恒。
万科20年：中国企业职业化管理轨迹
2004年3月份，在万科20岁生日前夕，又一次荣登中国房地产开发百强企业榜首，而且是全国惟一连续14年盈利的上市公司。
对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。
股份化改造奠定管理基础万科并非生来重视管理。
1984年在深圳创立之初，万科的经历也洋溢着草莽英雄的传奇色彩。那时的万科做过很多业务，家用电器仪器、服装、手表、饮料、印刷、金首饰，什么赚钱做什么，做什么，什么赚钱。
万科最初成立的名字叫“深圳现代科教仪器展销中心”，公司的名称与业务极不相符。没多久，公司改名为“万科现代企业公司”。正是这样一个按照现代标准有些不伦不类的公司名称，恰恰流露出王石追求缔造现代企业制度的雄心。
然而，真正奠定万科日后基石的实质性事件，还是1988年的股份制。
1988年，为了稀释上级公司的控股比例、摆脱行政干预，万科进行了股份制改造。因为当时没有什么先例可循，只有参照香港上市公司的做法，设立股东大会、董事会，董事会下设管理班子。股份制改造是请香港的顾问公司来做的，所以进行的比较符合规矩。
这里还有一个小插曲，据说注册时万科曾给工商局出了个“大难题”：营业执照上“性质”这一栏本应填写“股份制”，可当时的规定里怎么也找不到“股份制”这个词，最后想了个万全之策：把全民、外资、集体、个人等性质全写上，好让人挑不出毛病来。这件貌似可笑的事情，可以看出万科股改之彻底。
在大多数中国企业还处在国家庇护下的养尊处优阶段时，股份制的万科却已经先行“长大成人”。股权改造和市场的严峻形势催生了万科职业管理系统的成熟，而且不时显现出这套系统的价值。
自制的力量
从历史的角度看，当代中国的企业大多数都是初创企业，既然是初创企业，它的性格和文化自然深深的打上了创始人的烙印。具体到万科这个企业，其创始人王石所具备的某种清教徒式自制，也成为了万科职业化体系的第一推动力。
王石自己在一次论坛上说：“作为万科的创始人，我个人的能量和影响力在万科早期生存和发展中起到了决定作用，因此在某个时期靠个人威望就能维持企业的运作。但是，作为职业管理者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导人个人，因此必须弱化个人的作用。企业想要长期发展，就必须按照现代企业制度的标准建立运行机制。建立制度并不难，关键在于执行。我热心于培养一支执行现代企业制度的职业 经理人队伍。中国劳动力资源缺少这样的队伍。我是这个队伍的一员，并引以为豪。”
同样都是房地产公司的董事长，万科的王石可以一年内几个月不在公司，而其他绝大部分房地产公司，业绩没有能超过万科，而且董事长很少能离开公司一段时间，更有甚者，一些公司的董事长在外地开一周的会都开不下去，中途就得跑回公司处理事情。
有了职业化管理体系，万科似乎很轻巧的完成了一个“交接班”的重大转型，公司新生代力量的代表郁亮成功完成了和王石的交接过程，双方合作十分默契，郁亮认为：“王石是一个创业家的典型，永远充满了非凡的创意，而我是职业经理人的代表。所以，我觉得配合挺好，一个是前锋，一个是守门员。”
2001年时，万科的人才结构是这样的，总部及直属企业员工学历在大专以上的占77%，平均年龄在32岁左右，已经形成了一个让人羡慕的职业经理人团队。从万科集团总经理郁亮，到全国各大城市下属公司的总经理，平均年龄不到35岁，却都拥有十来年的万科职业生涯。有消息称，万科第三代甚至第四代的管理层培育计划都已经启动。
万科，像一架精密而又充满活力的机器飞速运转。
【旁说】
万科个性鲜明，理性经营规范管理，有“地产界的思想家”之称的冯仑对万科的这个特点有近距离的观察和独到分析。
“学习万科好榜样”
万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化)。万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。
一些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小技巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，十多年前就上市，有A股B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。市场热点不断变换，万科近十年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。
万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责与权力界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
王石对万科的贡献，只在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理在于细节(魔鬼在细节之中)，在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。
(作者为万通公司董事长 原文刊于《万通·生活家》2002年第6期，有删节)
我们见证
20年，节奏的胜利
伴随着中国市场经济环境由计划经济向市场经济的转变，一批在当时刚蹒跚起步的企业经过多次艰难的蜕变正逐步向世界级企业迈进，但更多的中国企业却由于各种各样的原因轰然倒下。
当我们沿着本土企业发展的时间轨迹进行追溯时，可以基本梳理出四个阶段。
第一阶段：原始资本积累阶段。 这一阶段主要有两种发展途径：其一，通过从事贸易、做代理和家庭作坊式的生产方式，慢慢完成企业的原始资本积累。如联想早期卖旱冰鞋、代理外国PC品牌AST；TCL与港商合作生产录音磁带等。其二，在同外国企业合作或做OEM代工过程中，积累经验的同时，完成企业资本的原始积累。如海尔1984年同德国电冰箱公司合作的“利勃海尔”，就为海尔后来的发展奠定了良好的基础。
第二阶段：主业规模化发展阶段。 完成资本原始积累以后，开始加大投资力度拓展国内市场，研发自主品牌，通过多种方式做大主业规模。如世界微波炉大王格兰仕集团紧紧依靠独具特色的渠道模式和终端运作手段，仅用3年左右时间便以25.1%的市场占有率成功登上中国微波炉市场第一宝座。
第三阶段：多元化阶段。在主业规模取得市场强势地位基础上，出于做大做强企业的良好愿望，开始尝试多元化经营。有的企业实施行业上下游产业链的整合，有的则进行相关甚至非相关多元化运作。如2002年联想集团通过四次资本运作进行业务纵横向的扩张
第四阶段：国际化阶段。目前一小部分的中国企业进入了这一阶段，如华为、长虹、海尔、TCL等。以TCL的国际化为例：1999年，TCL启动越南市场，小试牛刀，目前当地市场份额仅次于日本索尼；同时，印尼、菲律宾、马来西亚、中国香港攻城略地，“东南亚战役”基本成功。
【万科轨迹】
1984年5月
万科前身“深圳现代科教仪器展销中心”成立。
1988年
开始介入房地产领域。
1988年12月
公司公开向社会发行股票2800万股，集资人民币2800万元，资产及经营规模迅速扩大。
1991年1月29
万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1992年底
上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。
1994年
万科开始了多年“作减法”的努力
2001年
华润成为万科大股东，万科将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。同年，郁亮出任公司总经理，成为万科第二代领导核心
2004年
万科荣登中国房地产开发百强企业榜首。
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