格兰仕：决策就是直觉

　　□赢周刊记者 林俊敏

　　1993年的中国，家电产品的销售渠道以国有百货为主，还没有形成现在的超市、连锁等销售网络。那时候格兰仕品牌没有现在这么响，名气没有现在这么大，资源也没有现在这么多。所以微波炉生产出来以后，如何销售成了一个很大的问题。

　　感言：

　　一个企业要做大做强，须五根手指——品牌、技术、价格、规模和服务——握成拳头才是实力。

　　十年做好一件事，懂得选择懂得放弃，坚持一夫一妻制。

　　做产品就像养小孩子，要养就要养一个思想品德好的孩子，不能养一个坏孩子。

　　企业家的决策不能出错。战术可以容许失误，但战略只有一个，你要出了差错就全输了。

　　企业在发展过程中要形成一种抗风险的能力和防范风险的意识。企业要在暴风雨来临之前就先做一些准备。

　　格兰仕就相当于一个美食城，有过桥米线、拉面、川菜、鲁菜等等，来者不拒，你可以带灶具过来，也可以不带灶具过来。格兰仕是全世界的生产车间，将合作伙伴多余的生产能力挖掘出来，形成新的竞争力，从而提高我们本身的生产力水平。

　　选择上海卖出第一台微波炉

　　在各方面很薄弱的情况下，格兰仕不可能进行全国性的渠道建设，因为既没有这个力量，也没有可行性。考虑到各方面的因素以后，梁庆德选定了上海作为切入点。选定上海的原因主要有三个：首先，上海是整个中国经济的晴雨表，产品在这个城市上柜有一种示范性的作用；其次，上海的消费者是整个中国最挑剔的消费者，征服了上海的消费者，就有了征服全国的底气；最后，上海的消费者是最讲时髦的，比较前卫的产品要在全国打开局面就先要从上海打开局面，在整个中国大众对微波炉还未了解的情况下，在上海上柜也是最佳的选择。

　　但是，以当时国有百货公司的“老大哥”作风，一个默默无闻小乡镇企业想要进去，其难度可想而知。如今格兰仕的副总经理陈曙明是格兰仕的第一代业务员，也是第一个打进上海的业务员。他跑到上海最有代表性的南京路，向当时号称“中国第一店”的百货公司推介格兰仕的微波炉。一开始百货公司根本不给他任何机会。陈曙明天天碰壁，但仍然天天去，跟百货公司的人交朋友，帮人家干活，慢慢地感动了人家。百货公司的人终于勉强同意让他的微波炉上柜试一试，卖不掉就拿走。花了三天时间，陈曙明终于把格兰仕的第一台微波炉给卖了出去。卖出去以后，打电话回来，说了声“德叔”就哭了。

　　民营企业草创之初的艰难，从这一台微波炉上可见一斑。而正是这样千千万万个敢于碰壁的民企员工，为中国的民企在一片荒芜中开垦出一条道路。

　　天灾的洗礼

　　对格兰仕来说，1994年是这个企业无法磨灭的记忆。这一年，广东发生了百年不遇的特大洪灾。格兰仕在防洪的过程中一个管涌没堵好，就把整个厂区淹成一片汪洋，积水将近半米深。在外部，竞争对手幸灾乐祸；在内部，工厂员工人心惶惶。企业内外都存在一种“格兰仕不行了”的声音。

　　这个时刻也正是判断一个企业家决断力的紧要关头。梁庆德在洪水暂缓之后的第一个决定就是：借钱给每一个员工发两个月的工资，并称，愿意留下来的在工厂等待复工，不愿意留下来的自行回家。这项决策感动了许多原本以为工厂会停发工资的员工，但同时也面临很大的风险：如果这个企业不能撑过这一关，不但格兰仕倒闭，他本人也要负上巨额债务。

　　由于工资提前预支，工厂生产员工的人心很快稳定下来，并在接下来的工作中产生一种知恩图报的微妙心理，整个厂区工作热情高涨。这种情形不但发生在生产一线，而且连锁反应式地感染了格兰仕在销售线上的业务员和经销商。

　　“有些销售代理商不但没有离开格兰仕，反而提前打款给我们。而在市场上的业务员看到后方在这么困难的情况下还在坚持抗洪救灾，恢复生产，前线的人也被感到了，一天当三天用。1994年本来是一个灾年，但是在销售上，反而成为格兰仕的丰收年。”

　　这一年，格兰仕的销售增长达到50%以上。

　　“价格屠夫”的背后绝决

　　有一次，梁庆德在广州的友谊商场发现这样的一对年轻夫妇：在商场徘徊良久，打量着一台微波炉，但来来回回看了三次都没有买。梁庆德很奇怪，上前跟他们搭话。这对年轻夫妇说：“这个产品很好，但价格太高。如果我要买一台微波炉，那我们两口子半年的工资就没有了。所以我们虽然很想买，但觉得还是有点奢侈。”

　　这段话打动了梁庆德的市场神经。如果按照微波炉当时的价格和这个行业的发展速度，微波炉这种产品将永远不会进入平民家庭。“产品不能进入百姓家庭，就意味着它的容量很小，市场面很窄，这样我的企业将会永远被这个市场容量限制住，没有做大的机会。”

　　当时，格兰仕出了微波炉以外，羽绒制品的生产线并没有停掉。从广州回到顺德以后，他在工厂开了一次会，决定把轻纺生产线全部卖掉，全力以赴把微波炉这一块的规模做大，以规模的增大来降低成本。在这样的决断下，格兰仕砍掉了轻纺部门，把所有的资源向微波炉集中。“只有规模做大才能把成本降下来。把成本降下来，消费者才能在价格符合他的需求的情况下踊跃去购买。像现在汽车和房子一样，不是老百姓没有消费的欲望，而是他们消费不起，因此他们便持币待购。当时的微波炉也是这种情况。”

　　凭直觉取胜

　　做这样的决断，要面临比在水灾期间发两个月的工资更大的压力。一旦微波炉这一块做坏了，整个企业也就危险了，这是一种背水一战的行为。在格兰仕内部，当时也不乏反对的声音。但梁庆德终于拍板了。

　　要承担很大的风险。1996年，“总成本领先”的概念基本上还游荡在中国的国门之外。梁庆德的这项决策，只是基于民营企业家对市场的直觉和判断。

　　要把资金往一个地方集中→规模上去了→成本降下来→市场上微波炉降价→降价了以后把消费者的消费欲望变成消费行为，把市场的消费潜能变成消费事实→市场容量增大→拉动销售→企业资金回流，企业规模再次扩大→成本再次下降……这个简单的逻辑，引起了中国微波炉一波又一波的价格战。

　　“价格战其实是一种很简单的策略，但为什么能做好的企业寥寥无几？因为这个看似很简单的策略如果不是把它当作一个系统的工程来做，而只是在下游降价的话，最终将导致利润的趋薄甚至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本。所以价格战的背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”

　　中国民营企业早期之所以成功，很多时候靠的是领航者的敏锐直觉。对他们而言，总是行动先于理论。实际上，管理学上的成功理论也不过是对成功经验的总结。在很多时候，左右市场竞争结果的就是决策速度：等到21世纪，“成本领先”等理论进入中国为大多数企业家所接受的时候，市场早已经被梁庆德们瓜分一空了。

　　格兰仕转型三大背景

　　1978年梁庆德“奉命”创建广东顺德桂州羽绒制品厂。到1992年，产值已经达到1亿元。也是在这时候，宏观大势、行业背景和区域形势均发生了重大变化。

　　宏观大势：

　　1992年，市场经济刚刚启动。而邓小平南巡又使广东成为全国的样板和试点。南巡讲话为一系列改革提供了政治依据，广东的企业掀起了一场大规模的改革运动。在改革运动中，又以国有企业为主体，特别是活跃的乡镇企业，纷纷开始了产权改革。

　　这个时期，格兰仕已经完成当初企业创建时的第一个目标——亿元工业区。顺应政治大势进行了产权的重新分配，把股份让渡给格兰仕早期的创业元老。

　　行业背景：

　　上世纪90年代初，轻纺行业利润趋薄，羽绒业的发展也已经走过了波峰，难以有扩大的发展空间。格兰仕本身有产业转型的需求。而也就在这期间，国际家电生产模块发生转移，中国有成为全球家电生产基地的趋势。

　　1992年，梁庆德考察日本，相中了微波炉这种产品。当时他认为，随着人们生活质量的提高，微波炉在中国将会有很大的市场。

　　“为什么要做微波炉？因为如果当时要上其他的产品，格兰仕明显的资源还不是很充足，而且许多当时流行的产品竞争也很激烈，因此就想了一个相对冷门、但看好它的发展前景的产业。”

　　区域形势：

　　1992年邓小平南巡时经过顺德，到珠江冰箱厂(科龙前身)巡视，并因此而产生许多对中国影响深远的讲话，如“发展才是硬道理”、“企业发展要大一点、快一点”。小平巡视科龙对包括周围企业家产生很大的精神影响。很快，顺德掀起了一场改革大发展。

　　而在1992年前后，顺德这个地方也已经开始形成产业集群。以家电为主体的家电生产基地正在开始形成，这个区域在当时中国具有很强产品的配套能力，这方面的人才也开始向这个地方聚集。

　　宏观大势、行业背景和区域形势三大形势逐渐合流，推动本身就具有改革冲动的格兰仕正式转型。1992年6月，格广东顺德桂州羽绒制品厂正式更名为格兰仕企业(集团)公司。同年，格兰仕改制，把股份让渡给格兰仕早期的创业元老，并引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年，试产1万台微波炉并投放市场。

　　格兰仕集团董事长：梁庆德语录

　　关于降价：

　　我就想，如果是按照微波炉的这种发展速度和发展进程，这种产品永远不会进入平民家庭。不能进入百姓家庭的产品容量就很小，市场面就很窄，我就永远没有做大的机会。

　　那个时候并没有什么“总成本领先”的清晰概念，只是一种对市场的直觉和判断。只是觉得要把资金往一个地方集中，规模上去了，让成本降下来，在市场上微波炉就可以降价。降价了以后消费者有了消费欲望，就能把消费潜能变成一个消费事实。我当时觉得只要我做到了我所设想的，就能实现我在这个产业的良性循环。

　　媒体有时候会说我是什么价格屠夫，其实我没有你们说的那么邪乎。降价谁不会做？小商小贩天天都在做，早上卖两块钱，晚上卖一块钱。但要在价格战中取胜可不是这么简单的事情。

　　价格战其实是一种很简单的策略，但为什么能做好的企业寥寥无几？因为这个看似很简单的策略如果不是把它当作一个系统的工程来做，而只是在下游降价的话，最终将导致利润的趋薄甚至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本。所以价格战的背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。

　　格兰仕大事记

　　外界环境1992年邓小平南巡，考察了格兰仕的邻居珠江冰箱厂(科龙前身)顺德掀起一场改革大浪潮顺德开始形成家电业产业集群。1993年物价狂涨。1994年广东发生百年不遇的特大洪灾。宏观调控开始。1995年十四届五中全会强调：经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，经济增长方式从粗放型向集约型转变。1996年宏观开始调控取得成效。1997年韩国、日本等微波炉企业因受到金融风暴的影响而在东南亚等市场受挫。1998年中国经济实现软着陆后迟迟难以起飞。2000年微波炉行业渐趋饱和。企业应对6月，广东顺德桂洲羽绒制品厂正式更名为格兰仕企业(集团)公司。格兰仕改制，把股份让渡给格兰仕早期的创业元老，引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。格兰仕试产1万台微波炉并投放市场。格兰仕在防洪的过程中一个管涌没堵好，就把整个厂区淹成一片汪洋，生产停止。三个月后，生产恢复本年销售额增长达到50%。年产量达到20万台�熓谐≌加新饰�25.1%，比当时最大的竞争对手领先0.5%，首度成为市场第一。格兰仕挑起价格战，降价幅度高达40%�煻�其销量却从1995年的20万台猛增为65万台�熚�上年的325%。大量小规模的厂家被迫退出市场。格兰仕趁机大举进入东南亚市场，并以此为跳板，加入全球产业链，成为全球重要的家电生产基地。微波炉年产销规模达到450万台，居全球第一。9月，格兰仕斥资20亿元进军空调制冷业。讓 潙?綥c