福田重工：从零起步 步入全球

    本报记者 丁军杰

    山东福田重工股份有限公司以它的发展速度和新志向近来引人关注。

　　该公司前身为福田重工潍坊农业装备分公司，自1998年切入收获机以及从2000年起切 入大中型拖拉机以来，在农机领域从为零开始，经过短短几年的迅速发展，即成为亚洲最大的联合收获机制造和拖拉机制造基地，产品市场占有率以每年10%的幅度攀升。

　　如今其收获机国内市场占有率已达60%以上的份额，将一些老牌企业远远甩在了身后。其生产的大中型拖拉机今年销量突破1.8台，创国内单企业、单品牌产量新记录，并出口到美国等40多个国家和地区。推动了中国大中马力拖拉机产业的升级，并一跃步入世界级拖拉机制造商行列。

　　为进一步作大产业，今年9月16日，由福田重工、维柴等5家企业共同出资组建的山东福田重工股份有限公司正式宣告成立。新公司将在农机的基础上将业务拓展到工程机械等新领域，将打造大型产业装备“航母”确定为新的发展战略目标。

　　“未来，山东福田重工将以大型产业装备为业务方向，为中国乃至全球提供高性价比的现代化的机械装备。“公司董事长、总经理王金富向记者表示，至2008年公司业务规模将达280亿元。

　　据了解，福田重工今年实现销售收入40亿元。要实现上述发展目标，福田重工今后4年必须实现新的高速增长。

　　“突破、超越、领先”

　　在高速发展的基础上如何保证实现新的跨越式增长呢？

　　对此，王金富认为，对于高速发展中的企业来说，坚持“突破、超越、领先”是福田重工在市场竞争中获得成功的战略基础。突破、超越、领先的过程是一个动态的过程，并且是一个不断积累优势，以优势再造新的优势的发展过程。积累、再造优势的关键是抓牢“第一生产力”——技术创新，抓住了技术创新就能成为行业的“领跑者”。

　　1998年3月，福田公司决定拓展经营领域，高起点、大投入进入收获机械产业。一无场地、二无厂房、三无设备，但他们仅用4个月，就建成了年产1万辆联合收割机生产能力的福田农装公司。一年后，产销各种类型联合收割机即达3002台，跨入国内同行业名列第二；2000年，产销收割机4200多台，市场占有率达到60%以上，占居行业老大位置。2003年，实现销售各类收获机近3万台，已形成小麦机、水稻机和玉米机三大产品线共100多个品种。

　　随着种植业向规模化、集约化转变以及农业机械化水平的提高，大中马力拖拉机成为农机消费新热点。然而，大中马力拖拉机技术含量高、投资规模大、服务要求高，在我国的发展比较缓慢。福田在寻找自己突破点，2000年11月，福田公司一行十几人先后到德国、英国、法国的著名农机生产企业福格森公司、德纳公司、萨姆公司、道依茨公司，学习先进生产技术、管理经验，并签订了引进技术、人才和关键零部件的合同。福田公司进入拖拉机产业，不到一年，就推出了50、60、70三个马力段，包括两轮驱动、四轮驱动、基本型、经济型、豪华型等30多个品种的福田欧豹大中马力拖拉机。该产品不仅性能可靠，更以现代流线型外观、汽车化驾乘环境、液压转向和多项国家专利技术等，一进入市场即成为新宠。也在行业内实现了新的超越。

　　2003年7月13日，福田公司举行了福田欧豹拖拉机生产基地落成投产仪式。至此，亚洲业内最大、世界一流的拖拉机制造基地在潍坊建成。

　　“要把拖拉机做强做大，竞争的目标定位就应该是世界一流的农机制造商。我们除选用国内最好的零部件外，还把国外的优秀经销商纳入我们的配套体系管理，从而建成国内一流的生产配套体系，保证福田欧豹拖拉机的一流品质。”王金富认为，追求一流是实现一个个超越的动力所在。

　　高质量低成本才有竞争力

　　“产品要在全球市场具有强大的竞争力，关键是要作到高质量低成本。而要作到高质量低成本，除了拥有先进设备，更要拥一支高素质的产业队伍。” 王金富向记者表示，质量完全靠人是不行的，必须要有高水技术装备作保证。但是，在同样的装备条件下，人的技术熟练不熟练、责任心高或低，那么，质量状是不一样的。为了打造一支高素质的产业队伍，福田重工新近开展的公司全员参与的“技术、质量学习竞赛活动”极具创新意义。

　　初闻活动名称，记者不觉有什么新意。但是，听完介绍，记者看到了福田重又一侧面。

　　这次活与以往不同的，首先是活动是由下向上逐级设计完成的，各班组、各车间、各部门、各分厂根据各岗位的操作难点、需求热点设计不同的竞赛方案。最后，汇总起来一项项列出公司的榜台。

　　“这些比赛项目都有很强的练兵针对性。比如，开插车的，过去可能要绕三圈才能完活，现在能不能绕一圈；完成一个工序需要8分钟，能不能减为5分钟，等等。”王金富告诉记者说，通过这样的竞赛，选拔出各岗位优胜者，而他们就是今后各岗位上的标杆，标杆在单位时间完成的定额就会成为今后该岗位员工努力赶超的目标。标杆所创下的质量水平就是其他员工提高的方向。

　　为鼓励人人争先，优胜者不仅被树为标杆，而且还要将他们列入班组长、车间主任、部门领导的后备人选的人才库。为公司选拔人才拓宽渠道。王金富说，“选拔标杆今后就变成企业一项制度。让更多的员工成为标杆，让标杆来带动大家进步，我们的产业队伍整体素质就会不断提高，企业竞争力才长盛不衰。”

　　打造学习型团队

　　福田重工早已把日本的TPS理念(丰田生产方式)运用到生产中的各个环节，分布在生产线上的几十个重点质量控制点和严格的质量控制手段上，使福田的精细化制造水平快速提升。

　　“全世界最成功的企业我们都研究过，搞企业战略最优秀的是美国企业，如GE公司；而搞生产、品质管理最出色的应该说是亚洲人，如丰田公司。丰田生产方式对我们来说学了最管用。”王金富说，福田重工的拖拉机加上收获机有近千个品种。丰田生产方式追求的是一种在不增加资源的条件，使每一道工序，每一个环节精益化，消灭浪费，从而提高效率，并降低库存。“这非常适合我们这种多品种小批量。”

　　加强管理是提升企业文化的重要内容。福田重工坚持“以我为主、博采众长、整合提炼、自成一家”的指导思想，通过学习借鉴通用战略管理、丰田“TPS”生产方式等先进的管理经验，在管理制度上不断推陈出新，出台了“MES”管理法(即分公司月度考核管理办法)、“PDM”信息化规划、质量改进合理化建议管理办法等。

　　王金富认为，企业之间的竞争，随着市场竞争的加剧，越来越凸现为文化与规则的竞争。建设积极向上的企业文化，对内可增强职工的凝聚力，对外能树立企业的良好形象，扩大影响力，是增强企业核心竞争力的有效途径。以学习、创新、发展为核心内容的福田文化，是其综合竞争力提升的一大因素。