旺旺 旺市迷途

　　旺旺集团一向游离于传媒的视线之外。事前记者多方搜集旺旺的资料，结果一无所获。一个年销售额40亿元的大集团，内部网站上甚至没有自己的办公电话，而关于企业的新闻更是少之又少；关于旺旺的一切一切，都成了一个解不开的谜……

　　而在网上，一篇关于旺旺遭遇营销困境的文章正广为流传。时至今日，旺旺既无人站出来说话，也无人澄清，沉默得令人可怕。记者几经辗转，终于在上海市虹许路一条狭长的 巷子里面找到了旺旺集团的总部。耐心地等待了十几分钟后，记者被获准进入那幢颇为神秘的旺旺大楼。广宣处一位倪姓女士礼节性地接待了记者。

　　对于旺旺遭遇营销瓶颈的疑问，倪女士巧妙地做了注解：“什么叫瓶颈？大到一个企业内部，小到一个家庭内部，是不是哪一天发生一点小摩擦也可以称作瓶颈？”在记者旁敲侧击中，倪女士也承认了旺旺处于调整时期，现在说什么都不合适。“至于结果如何，集团上下还是充满了信心，毕竟旺旺的业绩保持稳定，而且股价还在上涨……”先前带给记者的内刊随即被收走，原因是企业内部资料，不得外传；而在这次采访中，旺旺内部几乎所有的人都回避关于企业的任何问题。

　　神秘的旺旺正以其一贯的低调姿态进行着一场悄无声息的“革命”，其纭纭种种外人不得而知。留给人们咀嚼的，是一大堆旺旺如何走出渠道困境的疑问……

　　两招致胜

　　旺旺的历史颇有传奇色彩。1962年，当过渔工的蔡阿士先生创办了台湾宜兰食品工业公司。宜兰食品成立伊始，为日本代工水产鱼、农副产品罐头蜜饯等食品。

　　到了上世纪70年代中期，由于日本诸多公司转向更具有代工优势的印尼和马来西亚进口产品，在此大环境下，宜兰食品几乎停产。而后20岁出头的蔡衍明出任了公司总经理，父子俩齐齐上阵，注册了“旺仔”品牌，在外销受挫的情况下全力开拓台湾的内销市场。

　　一条“曲线救国”的道路最终挽救了宜兰食品。蔡衍明选择了与有着40多年历史的日本岩冢制果株式会社合作，共同开发生产旺旺米果。有了技术优势和良好口感的旺旺米果很快在台湾打开销路，并势如破竹，在几年内垄断了台湾地区95%的市场。1986年，宜兰食品又引进了日本设备，开始生产旺仔小馒头食品，这一做法同样大获成功。随后不久，年迈的父亲蔡阿士功成身退，三十而立的蔡衍明成了宜兰食品的董事长。

　　经过在台湾多年的潜心耕耘，蔡衍明将眼光瞄向了“隔着一湾浅浅海峡”的大陆。1984年，宜兰食品在大陆申请注册了“旺旺”商标。此举为台商在大陆申请注册商标第一例，当时一度广为传扬。

　　1992年，旺旺将落户大陆的第一站选在了“最有缘分”的湖南。对于如何做市场，旺旺自有其“独门绝技”。旺旺进入之后，一行人所到之处不是忙于投资洽谈，而是先观察该地的批发市场环境，看看产品的销售通道如何；另一方面，旺旺开始在电视上投入巨资做广告，进行强力拉动。“你旺，我旺，大家旺”的广告语一时响彻荧屏，几乎妇孺皆知。

　　事后看来，旺旺的两招营销手段无疑是最正确的。上世纪90年代初期，批发市场为流通领域的主渠道，而旺旺一上来就先抓批发市场无疑是“找对了地方”。而在当时懵懂的市场局势下，旺旺的销售政策无疑更具科学性，不仅给经销商们设定了最低销售额、划定销售范围，并且现款现货，将经销商们牢牢地捆绑在自己的阵营中；加上旺旺的米果产品在大陆尚属于空白领地，没有竞争对手、没有假冒产品，几乎占尽所有的天时地利，旺旺雪饼在大陆几乎兵不血刃地一炮走红。旺旺在湖南的首家工厂当年投产当年收回成本，并创下了2.5亿元销售收入的“旺旺奇迹”。

　　巨大的市场空白、供不应求的产品，旺旺进入大陆之后大获成功。从1992年起，旺旺集团开始了宏大的造厂运动，并以每年至少成立6家公司的速度快步向前。高峰之时，旺旺的厂房还没有建好，就开始调试设备，而各处的经销商挤破门槛，排着长队等待拉货。到了2004年9月，旺旺已经在全国各地建立起了50多家分厂、公司，旺旺的年销售额也突破40亿元。旗下覆盖米果类、乳品类、果冻类、炒货类等16个领域100多项产品，并与同样来自台湾的统一、康师傅并称为台湾食品领域的三驾马车，企业一时享誉空前。

　　渠道新痛

　　以今天的营销观点看，旺旺当初的“出神入化”并无过人之处：一是顺应了市场主渠道批发市场，二是用庞大的广告费打动了人们的消费需求。这在现在看来有些落伍的招数，却是当时环境下最为有效的法宝。由于市场及企业“造厂”的极度膨胀，旺旺一度人员稀缺，为此，旺旺不得不从工厂里面抽调大量的人员充实到销售一线，其后旺旺各大事业部老总均来自工厂，或搞生产出身。尽管这些事业部老总对于营销不算擅长，但一段时间内在旺旺产品不愁销路的大好局面下，由此所带来的隐患几乎可以忽略不计。

　　那时旺旺的产品不用动员就自然畅销，各地经销商必须现款现货；旺旺的业务员们工作都“懒得动手”，主要的职责就是收收货款。这是旺旺人至今都比较缅怀的一段“幸福时光”。

　　到了上世纪90年代后期，原本风光无限的批发市场逐渐没落，此时大量的超市、量贩、卖场成为了流通渠道的主流。面对着突然到来的变局，在“幸福时光”的惯性驱使下，旺旺集团并未及时做出调整，事实证明，这成了一个最大的败笔。原先的业务人员用惯了在批发市场上压货、倒货的手段，而如何与大卖场进行议价，如何争取陈列位置，如何推广，如何促销，大多数人知之甚少，结果造成了旺旺集团号称旗下有上百种产品，但在许多大卖场里连二三十种都看不到的尴尬局面。

　　大卖场里无所建树，旺旺依旧抓住原有批发市场不放，并采取了一招“高压”的方式：拼命向已处在衰退中的批发市场压业绩。旺旺对于销售业绩的制定颇具特点，旺旺内部销售目标的换算公式为：应有市场规模＝标杆×人口。标杆为全国人均消费某类产品最多地区的人均消费量，比如某地区的旺旺雪饼人均消费量在全国第一，那么在制定销售目标时就以此标杆乘上各地的人口数，即为各地的销售指标。2003年旺旺米果事业部销售目标为28亿元，但只完成了14亿元；而到了2004年，该事业部销售目标飙升到了40亿元。

　　在业绩的“重压之下”，大量的业务人员不得不想尽办法提升业绩，其间的种种措施随后也走了样：有的业务员事先放风说某个产品要提价了，某个产品不再“搭赠”了等，然后诱使经销商打款定货。等到经销商打款之后，这些业务员又开始“吹风”：旺旺的产品要降价了。经销商一听着急了，得赶快将产品卖出去。退是肯定不行的，旺旺内部的经销政策中明文规定，除了质量问题外，其他产品一律不得退货；即便是质量问题，经销商也只能以8折退货。在此情形下，经销商开始以低价抛售或窜货的方式对待旺旺产品，如此一来造成了市场大乱……以至于旺旺高管也不得不承认，旺旺的特点是其他任何企业都学不去的，因为旺旺太乱了；旺旺的优点也是别人学不去的，还是因为它太乱。

　　当一个经销商“乱出牌”之后，旺旺只有舍之而去，重新开发新的经销商。市场人员又是马不停蹄地奔走、压货、挤通路，由此循环，周而复始。由于根本的问题没有解决，接下来的经销商又会重蹈覆辙，再至最终的“舍弃”。如此做法加大了成本，而旺旺在大陆十几年，尚未建立起一个稳定有效的销售网络，与经销商的关系也比较淡漠。到后来，形成了一个“不经销旺旺不赚钱，经销旺旺也不赚钱”的尴尬局面。原先经销商没有更好的选择余地，旺旺处于主动地位，可以随意制定“游戏规则”。但环境已经改变，在还需要“现款现货”等条条框框之下，一部分经销商干脆舍之而去。

　　2002年的一次集团内部会议上，一向意气风发的蔡衍明不得不“低调”地承认：“2002年是旺旺集团进入大陆后最为失意的一年。”

　　变革，变革

　　不过旺旺很快也进行了变革。2002年，旺旺内部成立了直营处，营销重点开始向终端转型。同时为了给经销商更大的空间，旺旺将每箱经销价超过100元的旺旺雪饼下调为不足50元。相应的，旺旺雪饼在终端的价格也一降再降。

　　经销商的积极性在短时间内被充分地调动，旺旺一段时间情势高涨。但此时，其他的竞争对手眼见米果如此的高利润高回报，都争相杀入了雪饼领域，行业的竞争骤然加剧。

　　为了摆脱残酷的竞争压力，旺旺米果随后采取了多品牌战略，并一口气祭出了旺旺、挑战派、黑皮、万事通、米太郎、小顽子等数个品牌。几个品牌价格由高至低，将整个雪饼市场的高中低各个层次一网打尽。

　　品牌细分策略本身不失为一种良策，但旺旺对于各主、副品牌却又采用了相同的销售政策，并沿用相同的通道，其结果是导致了御敌不成，自身各个品牌反倒内耗不断。比如黑皮低端产品刚一上市，各经销商受业绩压力的驱使，眼见黑皮雪饼有赚头，就立马蜂拥而上经销黑皮雪饼，而旺旺雪饼反倒晾在一旁，就此雪上加霜。而在宣传上，旺旺的多品牌没有严格的区分，消费者看来看去反倒一头雾水。

　　此招不灵，旺旺随后又采取了一种“独家经销”的方式。旺旺拿出一部分单独品项，开始在全国范围内大规模地寻找经销商，并签定独家经销协议。然而不可忽略的一个事实是，真正赚钱的旺旺老品都把持在原有的经销商手中，而独家经销的新品在很多经销商看来，前途未卜。对这部分需要“先扶一把”的经销商而言，旺旺依旧根据市场的规模给其设定了首批进货底线、保证金和月最低销售额。然而在实际操作中，经销商往往达不到旺旺的要求，在得不到其很好的回应时，旺旺就开始寻找新的下家；而经销商眼见无利可图，最终也只能放弃该产品。彼此之间的互不让步导致了市场上的互不信任，旺旺声势浩大的独家经销商政策最终无疾而终。

　　在路上

　　每当市场出现混乱之时，为了维护盘价，旺旺又出台众多限价措施和临时性促销政策。由于产品过于繁多，经常是这个产品刚进行完搭赠活动，那边的品种又立马进行，给人造成了一种万马奔腾的“繁荣景象”。但这些缺乏系统的促销活动颇有点像饮鸩止渴。有人直言，旺旺的促销活动搞了很多，却没有看到实际效果。小到一支圆珠笔、钥匙扣，大到一把雨伞，都没有人看到过。

　　2002年，旺旺集团挥刀对企业动起了“手术”，随后的组织变革对业务联系单元进行了细分，并组建了米果、糖果、乳品、饮料等九大事业部，进一步让机构扁平化。不过解决了外部，旺旺却没有对自己的内部组织进行改革。业务人员遇到急要解决的事情都要以“签呈”的形式逐级上报，通常由一线人员——相关产品地区主管、省级主管——区域总监——相关产品事业部协理、事业部总经理——营业员运总处——财务总处——管理总处。如此来回一趟，通常得耗上一个月以上。在此期间，市场上的损失不可估量。

　　2001年之后，旺旺又对销售渠道进行了改革，将全国市场分为省会中心城市、地市级批发市场、县级批发市场几个等级，并依据产品线组建了以米果为核心和以休闲食品为核心的两个部门，随后又对两条线投入了大量人力物力，希望品种分拆后有利于单一品项业绩的增长。但大量人员以及活动的增加只造成了费用的大幅上涨，就在当年，销售额增加了近亿元，但利润也随之减少了近亿元，功过相抵，无功而返……

　　经过前几年的摸索之后，2003年起，旺旺又推出一种“重点产品、重点地区，专门人员单点突破”的“大进击”模式。在经历了大规模的人员招聘、大量的促销活动，以及上马旺旺牛奶，QQ糖，小馒头等新产品后，2003年底，旺旺该年的销售“峰回路转”，比2002年同期增长近8亿元，税前利润也增长了2亿元，新营销模式初显威力。

　　随后不久，旺旺跨出了多元化扩张的步伐，宣称将斥资3亿元打造一座中外合资的旺旺医院；同时放出话来，有意在长沙打造一座6星级的高尔夫酒店。

　　2004年8月，旺旺再施重拳，推出了与日本厂家技术合作生产的神旺酒，这一做法引得业界哗然。旺旺称“该酒口感独特，酿酒工艺及反传统的饮酒方式将受到年轻人的追逐，旺旺志在改变中国传统的饮酒习惯，引领健康消费潮流”。以休闲、儿童食品为核心的旺旺为何突然对酒产生了兴趣？甚至没有专门的白酒销售通路，其渠道交由旺旺雪饼的客户来销售，人们有着太多看不懂的东西。不过，旺旺一向都是特立独行，现在说什么都为时尚早。

　　旺旺集团的内部，有一幅“早日实现世界米龙”的标语；集团那帮追随企业多年的高管层，大都已经年逾花甲，依旧还坚持加班到深夜。眼下正处于“谁都可能遇到的瓶颈”中的旺旺集团，和很多在市场苦寻破壁之道的企业一样，几乎从未放松过对营销模式的探索，并为之付出了昂贵的学费。至少目前看来，在未来的征途中，旺旺人依旧是任重道远……