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编者按：
作为上海第一家整建制改制的科研所，上海电器科学研究所所长沈小宇对科研院所改制有诸多感触。近日，在上海市举行的“国有科研院所改革与发展论坛”上，作为一名先行者，他的发言引起了与会者很大关注。本刊特刊登沈小宇的发言节选，以飨读者。
一个先行者眼中的科研院所改制
科研院所的竞争最终体现在人才的竞争上，如何让科技人员的科研成果与他们的知识、收入，与市场结合起来，是改制中非常重要的一环。
文/上海电器科学研究所所长沈小宇
清醒认识改制面临的问题
在改制的过程中，每一家科研院所，应根据自己的具体情况，采取不同的改制方案。
目前，科研院所虽然和国有企业都是国有控股，但是在很多地方，院所还有自己独有的诸多特征：
一方面，院所一般没有大量的固定资产，也没有很多流动资产，主要的经营就是卖技术和服务，依靠的是人力资源、土地、房屋和科研的测试设备。如果改制了，也就是国家“断粮”了，单靠研究所自身力量，在市场中独立还是比较困难。
另一方面，目前院所最重要的人力资源在大量流失。中国加入WTO以后，国外的科研机构、检测机构、技术中介机构大批进入中国，人力资源的竞争日趋激烈，这逼迫我们要更快地进入市场。
此外，国家各部委机构改革以后，协会、学会将承担民间组织的角色，就像国外的商会那样，科研院所以后也可能变成商会的形式。这里有一个需要引起注意的问题，就是为了便于工作的开展，转制院所应该保持独立，而不是依附同行业的其他经济实体。就像上海电器科学研究所，如果转制给了民营企业或外资企业，而这些企业也是做电科所同样的产品，别人会觉得你提供的技术和服务可能不公平、不公正，从而对电科所敬而远之，在这种情况下，如果企业不能提供充足的财力支持，加上市场的排他性，研究所的生存就有问题。所以，科研院所从自身发展来看，很难进入相关企业集团。。
由此，我们可以清醒地看到，科研院所改革需要解决的主要问题有：
一是改革的最终目的是求得发展，院所仅仅体制创新还不够，还要科技创新、管理创新，要有清醒的头脑去面对错综复杂的局面，包括市场形势不好、竞争激烈等问题。
二是一旦出现股权变动，要有一定的规划和操作。改制改好了以后，要有市场化的切实可行的进入、退出、转让机制。只有在不断的发展中，才能真正形成一个有活力的公司。
三是在改制一开始的时候，应该把这些问题都考虑进去，否则改制以后，产权固化了，不利于院所的发展。
三项原则和四项方法
在改革之前要全面系统地做好准备。上海电科所在改制中提出了三项原则和四项方法。
三项原则是：
第一，改制要做到三个“有利于”：有利于资产清晰，出资人要到位；有利于大数员工积极性的发挥。股权要相对集中，这样就有积极性，如果全民都持股，就是新一轮大锅饭；有利于科研和产业化的结合发展。
第二，改制做到三个“不”：不能逃避银行债务；不流失国有资产。但同时也要认识到，院所与企业不一样，人力资本是最重要的；不损失职工利益。该补偿的补偿，该买断的买断。
第三，完善三个机制：一是建立投资主体法人治理多元化的结构和相应的运行机制。仅有法人治理结构是不行的，一定要有相应的运行机制。运行机制从某种意义上讲，份量起码占到50%。二是建立风险共担、利益共享的风险机制。像电科所这次改制，所里的有些主要骨干考虑到风险太大，不想参股，但不参股，不形成凝聚力，电科所的改制无法到位。三是建立激励与自我良性循环的发展机制。
四项方法是：
一是转变观念。必须转变院所还是事业单位的观念，这种转变不仅靠宣传，更要通过住房制度、岗位人事制度等一系列改革，在工作中改变观念。要建立上岗下岗、人员分流机制，分配一定要按照劳动力市场价值的标准，而不是论资排辈。转变观念，一定要有相应的机制。
二是规范透明的操作。这很重要，可以避免职工的猜疑和对改制的不支持。上海电科所改制方案公开后，得到了极大的信任，绝大多数人投票赞成。
三是走好程序。在改制中，涉及到投资主体、股东方面的问题，要有相应的程序办法，包括审计、评估等程序，不要自己去做。要通过上级请中介机构做，让市场来决定。
四是选好战略投资伙伴。战略投资伙伴应该是非本行业的外来投入，以确保行业质量检测的公正性。
归根结底，科研院所的竞争最终体现在人才的竞争上。知识就是资本，想要拥有后劲，一定要使知识资本化，这包括科技人员，如何让科技人员的科研成果与他们的知识、收入，与市场结合起来，是改制中非常重要的一环。
上海电科所的改制
电科所的改制还在进行当中，改制确实是一件难事，很多事情以前没有碰到过，但这毕竟是一个突破。
一般来讲，研究所人不多，但级别高的很多，一些研究所在属地化以前是部属研究所，干部有很多是正局级的，牵涉到的很多问题与干部、组织体系联系在一起，处理起来比较困难。所以，电科所改制是在探索中前进，比如现在在处理股权问题时，所里的主要的科技和经营骨干，出资成立了上海电科创业投资有限公司，作为收购置换的主体，再找四五家战略合作伙伴，就是非本行业的一些战略投资者，买下现有国资的产权，设想由本单位的职工对公司控股。但目前也遇到了难题，因为按照《公司法》的规定，有限公司的股东人数必须为50人以下，超过不予登记。
按理说，研究所经营效益主要由不到20%的科技骨干创造，应该给他们比较大的干股，政策也允许用一定比例的干股激励业务骨干。电科所原本也这样设想，但后来发觉这样做的负面效应比正面效应要大，也就是弊大于利。所以我们不设干股，所有投资者以现金投入。至于投资者的成绩大小、水平高低，现在的考核体系无法准确评估，索性就不评估了。
另外，现在研究所领导、管理人员和技术骨干之间，没有明晰的界限，有许多所级干部过去也是发明专利的申报者或重大课题的实施者，科研做得好了，才当上干部的。就算是外来的经营骨干，研究所也少不了他们，所以，电科所基本上是以技术骨干的标准进行股权分配的。
在改制中，我们还有一个很重要的体会，就是要重视发挥党的作用。这方面，我们一直保持了非常好的传统，在电科所，党的工作力度一直比较强，我们不分党委和行政，有问题大家一起处理，形成了电科所的一种文化，在改制以后，我想这块应该保留。现在我们将这个内容写进章程，进行相应的人员配备，通过制度化、程序化的章程，将过去成功的、产生效果的文化加以固化。也就是说，党只有通过其众多成员参与公司的行政领导，才能体现党对改制后研究所的核心领导作用。如果党的领导作用弱化，将会影响研究所的市场意识，因为没有什么决策肯定是对的，一个决策能够有七分是好的，已经很不错了，在这样的情况下，党的作用就很重要。
总之，改制开始的时候要慢，碰到问题要考虑透，将事情梳理透，这样改制后不会留包袱，不会有后遗症。
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