蛇吞象是否会消化不良 联想挑战新公司

　　【商业评论】

　　本报记者 刘柳

　　12月9日，联想集团宣布购买蓝色巨人IBM的PC业务。这赋予联想与戴尔、惠普在国际市场上直接竞争的能力，被媒体戏称为“蛇吞象”。

　　“然而相比较IBM来说，真正感到挑战压力的当属联想，他们必须使IBM的PC部门盈利。”IDC美国计算机用户副总裁罗格.凯(Roger L. Kay)接受《财经时报》采访时说，“因为如果这是个不错的部门，IBM也不会卖掉。”

　　IBM意欲如何？

　　《财经时报》：IBM一方面希望剥离全球PC业务，但却仍然掌握着联想新公司19%的股权。您认为IBM为什么不出售所有PC业务呢？

　　罗格.凯：通过保持这部分股权，IBM可以参与新公司的决策管理。同时，把PC业务以多于10年的营业收入价格卖出，IBM可以实现风险最小化。虽然IBM有可能要负担一些联想的风险，但大部分风险已经避免了。同时，通过保留这部分股权，在新联想经营良好的情况下，IBM仍然可以获利。这是IBM非常理性的选择。

　　《财经时报》：中国联想在这笔交易中付出了17亿美元。您不认为这是一个过高的价格吗？

　　罗格.凯：很难说17亿美元是一个公允价格。假如到2015年，联想使这块业务盈利，这就是一个非常划算的交易。假如不是，就不是个好交易。通过合并IBM的PC部门，联想得到了国际营销渠道、一个更强的品牌、更好的技术、国际标准的笔记本电脑、一流的客户服务配置、可靠而真实的渠道关系，还有一支极强的管理队伍。但问题在于，这部分业务并没有盈利。

　　如何管理新公司？

　　《财经时报》：IBM PC的核心客户是大规模企业，而联想的则是中小规模企业以及终端大众消费者。那么来自IBM的新集团总裁如何管理这样一间新公司？

　　罗格.凯：联想新CEO史蒂芬.沃德希望把IBM的PC资产投入到企业客户中去，同时把联想的资产直接面向个人消费者和中小企业市场。在美国和欧洲市场，他仍然对企业客户保持IBM品牌，但会在消费者市场上引入联想品牌。在销售渠道上，两个品牌也会有区别。比如说，也许会使联想品牌重新打入IBM在1999年全面撤出的零售市场。

　　《财经时报》：在合并的过程中，如何整合企业的文化，员工，客户服务，工厂和销售力量呢？其中最大的挑战是什么？整合的过程又需要多久呢？

　　罗格.凯：整合是一个庞大的工程。在惠普和康柏合并的过程中，文化冲突是最大的阻碍。而这是一个加州公司和一个德州公司之间的合并。试想一下，中国和美国企业的合并是一个多么艰巨的任务。

　　事实上，中国人和美国人已经在同一个工厂中工作——深圳的长城工厂。我会把自己当成一个国际人士。我住在海外，广泛地旅行，看不同的书和历史，会讲多国语言。许多美国人只说英语并且不注意和其他国籍的人士交往。

　　我认为如果IBM的最高层员工是个国际人士或者有热爱中国的倾向，会很有帮助。语言流利也会有用。当然，中国员工也应该做到这些。

　　我已经建议联想新CEO史蒂芬.沃德建立一个“逐项解决组”，就像惠普和康柏当年那样，把新公司所有的冲突逐项解决直到合并圆满成功。这个解决空间必须是独立于两间公司之外并且由高级员工组成的。一旦合并完成，这个组就必须立即执行新公司的计划。如果一年能够使公司进入全速运营阶段，它就是英雄，假如用了两年，可以理解，但假如用了三年，就是失败。

　　《财经时报》：来自IBM的新CEO沃德是在美国办公，但是他必须兼顾到中国区的业务，如何确保工作效率呢？

　　罗格.凯：让本土人士管理公司还是让外籍人士管理公司，对跨国企业来说总是个难题。本土人士对当地了解更多，但跨越了这么远的距离，总部领导很难确信他了解总部的意思。外籍人士知道如何阅读，可以用眼睛和耳朵去了解，但无法深入了解当地文化和市场。我怀疑沃德先生是否可以通过一次中国之行对整个问题提出解决方案。

　　《财经时报》：新公司的发展是建立在高层管理人员的协作基础上的。既然高层都是来自联想和IBM的以前员工，如何保证和谐的合作呢？

　　罗格.凯：这是一个传统的合并议题。无论是对惠普和康柏，戴姆勒和克莱斯勒，还有其他许多的合并来说，这个问题的解决都是基于不同个人之间的品质和理解基础上的。假如员工都宽容且道德高尚，会把这个问题良好解决。但一个习惯于曾经工作方式且固执的人会把事件演变成悲剧。假如存在一个希特勒似的人物，所有人都会在进程中放弃。

　　《财经时报》：您是否知道联想会聘任这位新总裁多久吗？

　　罗格.凯：沃德会继续工作最少五年，这段时间足以让他建立一个全新的公司。我想看看他能否真正做到这些，这是一件有趣的事情。

　　联想的挑战

　　《财经时报》：在联想实现收购之后，对新集团来讲面对的最大挑战是什么？

　　罗格.凯：从短期来看，联想最大的挑战是保留IBM的核心客户，并且打败惠普和戴尔的掠夺性侵入。在此之后就是维持IBM员工的薪酬福利以及归属感。

　　《财经时报》：您认为在收购行动之后，美国的消费者仍然维持对IBM的笔记本电脑的忠实度吗？

　　罗格.凯：我认为IBM的顾客群仍然会给新公司一个证实品质的机会。这是一场联想胜负尤关的战役。但联想只有保持住IBM曾有的设计能力、现有的工作方法和制造组织，才能生产出相同品质的笔记本电脑来留住IBM的客户。

　　《财经时报》：如何保留原来IBM的员工呢？

　　罗格.凯：最直接的办法是维持员工年终分红，这部分通常是一年的薪水，现在立即支付一半，另一半在第一年经营年末支付。不过这种分红往往只对核心员工、最优秀的高层管理人员发放。但事实上是比这部分人更低级别的员工在从事着实质性的工作，所以新的制度应该是让每个员工都能有这部分福利。

　　同时，史蒂芬.沃德的一举一动都会被员工高度关注。他的个人素质也许可以阻止员工流失，比如坚持一贯的政策，鼓励员工，告诉美国员工他们的生活绝不会变差。记住，IBM的PC部门一直都是IBM集团的问题儿童。当他成为联想新部门时，这个部门可以改变自己的历史成为企业的真正英雄。一些人会喜欢这个想法的。

　　《财经时报》：您认为会发生大规模人才流失吗？

　　罗格.凯：仍然有存在的可能性。

　　《财经时报》：这个并购的成功可能性有多大呢？

　　罗格.凯：成功率高于50%，但并不全是积极的一面。