中航油折戟风险管理起飞

　　中航油期货交易巨亏5.5亿美元，引发人们对风险的思索。近年来主导着全球注意力的新闻，包括恐怖袭击、公司丑闻、自然灾害、金融市场动荡等等，都在告诉我们：建立健全风险管理机制刻不容缓。

　　国资委要求央企加强风险管理

　　《证券时报》报道：国资委日前发出通知，要求中央企业应加强股票、债券、期货、外汇、对外担保等高风险业务的财务管理和风险控制。

　　国资委明确提出“当前的重点是加强投资决策的风险分析”，国资委主任李荣融强调中央企业必须加强投资管理，完善财务报告系统，使风险管理日常化、制度化，避免盲目进入期货等高危风险投资领域。

　　风险监控缘何失灵

　　《东方早报》报道说：“中航油事件”暴露出风险监控漏洞。问题的关键不是要不要加强风险监控，而是如何确保相关制度能落到实处并发挥效用。我们其实已经形成了不少成体系的责任分担和相互监控措施。比如按中航油集团的相关规定，中航油新加坡公司原本无权自行决定进行大额期货交易，更不能未经申报从事超过套期保值量的油料期货投机炒作。然而在其总裁陈久霖的强势把持下，上述明确的风险监控规定实际上形同虚设。

　　曾有人在中航油出事后替陈久霖抱屈，历数他此前为中航油创造的利润和贡献，并反问如果这次中航油违规炒期货赌对方向猛赚了数亿美元，难道也要问责吗？这是一种非常危险的论调，其实质是只管最终结果而不论经营过程，这种简单的以盈亏论成败的思路，正是相当多的本可以发挥效用的风险监控措施失灵的深层原因。

　　要真正实现国资风险管理的日常化和制度化，必须在统一认识、完善相关措施的同时，特别强化法治的保障作用。应当充分考虑当前国资管理体制和具体措施如何尽可能平滑地与现行相关法律体系对接，从而通过完善法治体系和严格执法，对所有国资经营者形成强大法治威慑力，并确保出现违规和违法行为时，可迅速启用相关问责追究机制予以纠正。

　　在企业内如何实施风险管理？我们或许可以借鉴一下国外成熟的经验。

　　新风险管理五大要诀

　　THOMASL.BARTON、WILLIAMG.SHENKIR、PAULL.WALK鄄ER在所著的《MAKINGENTERPRISERISKMANAGEMENTPAYOFF》一书说：传统的风险管理是孤立地考虑每项风险，而新的方法则是全盘考虑风险，在组织范围内整合风险并制定出风险应对策略。每个公司都应该坚信自己是富有创造性和防护性的，并能够从管理企业的全面风险过程中得到价值提升。你应该明白这样五点：

　　一，对于实行企业范围内的全面风险管理而言，并不存在一本类似菜谱的处理方法。企业风险管理的成功与否取决于企业文化、风险管理机构和风险识别程序。

　　如对于微软而言，在被竞争对手抢占市场份额之前有创新之举是最关键的。

　　二，在今天的商业环境中，为了有效管理风险，公司应努力采取一种正式而有效的方式来识别所有的重要风险。

　　如微软的风险管理者们自诩他们是商业个体的“福音传递者”，能帮助商业个体识别风险的重要性、考虑其潜在影响和商业决策中的可能性。此外，微软的风险管理团队强调和这些商业个体“面对面”的接触。这种方法使得风险管理团队能预知“对微软的财产形成威胁的约90%的风险。”微软还用了设定某一情节的分析方法来识别商业风险。微软公司风险管理团队的负责人说：“过去，我们只看到了那些单一的风险。例如，当地震发生的时候，我们想到的是财产保险，考虑的是怎样能够保护建筑物不受损害，诸如此类的事情。”但是“真正的风险不是建筑物的损害，而是引发产品发展循环链中的商业中断，无法再从事商业活动了。”

　　三，管理者应该按照一定尺度(如重要性、严重性以及发生的频率和概率、价值等)对风险进行分级管理。

　　微软公司不但按频率划分风险的等级，而且还将每种风险发生的概率统计其中，把这些数据反映在图上。

　　四，使用风险价值评估和压力测试等类似的先进的工具来衡量金融风险。

　　大通曼哈顿银行使用风险价值评估(VAR)来衡量其市场风险，即测算当市场向反方向移动时可能造成的资金损失。微软公司也使用相同的方法进行风险评估，因为这样公司就可以回答“现在我们在承担多大的风险”等类似的问题。

　　五，尽可能精确地去衡量非金融风险。

　　大通曼哈顿银行的副主席马克谈到：他们刚刚创建了一个小组做一些类似于信用风险管理和金融市场风险管理这样的事情。他们使用的是一种叫“最佳行为分享”的方法，“最佳行为分享”就是将公司看成一个整体，从公司高层的角度来考虑问题，以此来控制经营中的风险。

　　两种方法化解风险

　　艾斯.昂库勒在《金融时报》上的文章告诉我们：一旦风险已得到识别和评估，就必须对其进行管理。这里通常有两种方法：一种是运用内部资源，比如自我保险。另外一种是将风险转移给第三方，或者与之分担。

　　自我保险就是企业把投资的资金留出来一部分，一旦出现问题，就用这笔资金来补偿损失。这等于是企业在内部设立了一笔保险金。至于风险分担，典型做法之一是生产商将部分生产流程外包出去。这并不意味着威胁完全消失，而是接受外包的企业在生产流程的相关环节有所专长，发生失误的几率大为降低。另外，企业通过外包，可集中精力处理它能够对付的内部风险。

　　风险分担也可能涉及资本市场。企业可决定发行灾难债券，把自己承受的灾难风险转移到金融市场。这种债券是如何运作的呢？以发行地震风险债券的保险公司为例。如果在特定时间、地点范围内，地震真的发生了，债券投资者就拿不到任何回报，保险公司用这笔钱来承担损失。如果地震没有发生，那么投资者就可拿回投资，还会有红利。

　　管理者还可以把不同类型的风险捆绑结合，与第三方进行交易。例如，1997年，技术公司霍尼韦尔购买了一份保单，将财产险和责任险打包，与汇率风险相对。此举帮助该公司把风险管理成本减低15%以上。

　　风险管理并不要求企业有一个中央化的风险管理决策流程。相反，它从设计上增加每一个业务单位的风险责任。这种“由下而上”的方式鼓励管理者积极衡量并控制所在部门的风险。

　　怎样才能实施企业风险管理政策呢？

　　首先，如果最高管理层不以高姿态作出公开承诺，任何风险管理项目都无法启动。这意味着要定期向员工和外部人士(如投资者或供应商)通报各种风险的情况。有些企业还调整激励方案，使管理者不仅从实现盈利得到奖励，还可从降低风险得到回报。

　　第二，风险意识必须是企业文化的一部分。问题是怎样做到这一点？答案之一是设立首席风险官(ChiefRiskOfficer,CRO)，其主要职能就是把风险管理作为企业的中心任务。

　　上世纪90年代期间，金融服务、公用事业、能源行业等风险密集型行业都任命了首席风险官。如今，此种趋势也扩散到其它行业。最近，咨询公司“通能太平”所做的一项调查显示，标准普尔500强企业中有三分之一设立了首席风险官职位。这些公司包括波音、通用汽车和思科。

　　企业经营中时时面临风险。