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在经历了沸沸扬扬的“特富龙事件”后，这家全球业务停滞不前的百年化工巨头，凭借低调但快速的投资方式却在中国腹地找到了舒服的位置
如果这段时间你去拜访杜邦公司在北京的汽车漆合资企业，你一定会对这家全球化工巨头的选址眼光感到怀疑，这里地处北京城南部远离市区的地方，交通不便，周围环境也非常糟糕，路旁除了林立着各种卫生条件不佳的小饭馆，还有驴车时不时从门前经过。
这样的情况有可能在一个月后得到改观，因为这家名为杜邦红狮涂料(北京)有限公司的企业已经计划将办公室搬到一个条件相对优越的写字楼，但从地理位置上看，它反而离城区更远了——新的上班地点将在南四环以外。
不过这里的员工们并没有对这些不符合公司全球地位的做法感到不满，相反，他们乐意告诉你，这是杜邦中国一直以来奉行的策略，“杜邦在全中国都是这样，这是我们保持低调的一种方式”，公司物流部的一位负责人告诉记者。
事实也的确如此。与大多数跨国公司喜欢选择在条件优越的开发区建厂的传统不同，杜邦中国的24个合资或独资企业，从外部情况来看，都有些寒酸，它们不仅大多和杜邦红狮相似，要么是在大城市的郊区，要么是在二三级城市——甚至还有一家合资企业在人口仅有50万的小县城，而且在门口除了“DuPont”的标记之外，似乎也和当地的小型企业没有什么两样。
然而就是这些其貌不扬的公司，在近两年成为杜邦在全球最大的亮点。就在杜邦近年的销售额停滞在240亿美元左右的同时，它在中国的企业为其带来了强劲的增长。虽然杜邦以其是美国上市公司为由，没有公布在中国的具体业绩数据，但是据业内人士估计，今年杜邦中国的销售额达到了近9亿美元，而它在进入中国二十年来，投资总额为8亿美元左右。
公司的董事长兼全球CEO贺利得(Chad Holliday)在面对中国媒体时，既没有肯定也没有否定这个数字。但他无疑是最高兴看到这一点的人，在11月初，他参加了在上海举办的“杜邦进入中国二十周年”庆典——当然，按照公司的不事张扬的传统，欢庆会也没有大规模对外宣传，而是悄悄在内部举行——期间，他对在场的400多名员工说，“今后几年，公司总部一定要继续让中国市场成为杜邦全球业绩增长最快的地区。”
小规模投资
对已经在中国市场扎下根的杜邦来说，这并不是一个不可能的任务。在过去数十年中，公司已经成功总结出一套“不需要资金投入很大，但频率很快”的投资模式。杜邦在中国所有的单项投资项目都不超过5000万美元，而每一次投资的间隔时间平均在5个月左右。
这种看起来不事张扬但循序渐进的投资方式，确实让杜邦尝到了不少甜头，不仅销售业绩连续数年保持了上升，尤其在2002年和2003年，平均增长率达到22%左右，而且在市场上形成了一定的规模优势。
1998年4月，杜邦投入600万美元与北京大源非织造有限公司成立合资公司，成为国内最大的水刺布料生产企业；1999年5月，杜邦在深圳的“特富龙”生产厂投产，投资额为约为500-600万美元，一年后，“特富龙”占据同类涂料市场80%左右的份额；2001年6月，杜邦以2000万美元收购湖北云梦蛋白厂，随后成为该市场名列前茅企业；2003年2月，杜邦增资了深圳的包装用塑料工厂，总投资为3500万美元，到今年，该工厂成为亚太区产量最大的生产基地。
“我们是一家以科学导向为主的公司，这个最重要的特征决定了杜邦不可能像市场导向的跨国公司那样大规模投资，虽然我们的现金流很充裕”，杜邦前中国区总裁查布朗(Charles Brown)曾简单地总结说。
而不少业内人士认为，杜邦在中国的产品大多集中在产业附加值领域的性质决定了其只要有一定规模的生产线就能完成整体计划，而这些生产线恰恰不需要大量的资金来整合。
于是，杜邦在经历了今年年初公司组织结构调整和人事变更后，这样的策略依然得到了延续。
2004年1月，公司在美国特拉华州威明顿市宣布，做为全球精简业务结构的一部分，中国地区的业务也将调整为更符合市场需求的电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、安全防护、农业与营养五大部门。
而与此同时，为了突出中国市场的地位，中国区升级为大中国区，并任命在杜邦有20多年工作经验的唐博伟(Thomas Powell)为大中国区总裁，以接替即将退休的查布朗，直接向全球COO汇报。
唐博伟上任后，为了扩大公司在实体面材市场占有率，并没有挑选资产规模庞大的国有企业做为合作伙伴，而是挑选了一家由留学生创办的广州蒙特利材料科技股份有限公司。
在杜邦看来，尽管这家公司只是在区域市场有一定的知名度，但是它的技术生产线可与杜邦的“可丽耐”品牌产品配套，同时通过这家公司，杜邦可以迅速在华南地区的机场、酒店以及家用实体面材市场上提供比对手更加全面的解决方案。更重要的是，由于这是一家私人企业，开价肯定不会太高，而这正符合杜邦的投资策略，据有关消息透露，此次收购价仅为3000万美元。
而仅仅2个月后，唐博伟又促成了玻纤尼龙生产线在深圳增资投产，虽然公司对外表示这是近几年来杜邦在生产方面最大的一笔投资，但据了解，总投资额也仅为4000万美元左右，而同期，一些对手公司却出手阔绰的多：就在今年年初，德国的拜耳和巴斯夫公司也完成了对国内一些化学材料项目的收购，前者的总金额达到了31亿美元，而后者是3.05亿美元。
“我们不会对其他公司进行比较，但从我们自己的运营情况来看，这两家工厂现在都达到了事先预定的目标”，唐博伟对《环球企业家》说。
深入腹地
2001年，杜邦曾收购了湖北云梦县的蛋白厂，这在当时?起了西方舆论的注意，认为这是跨国公司深入中国内地市场最有代表性的一个案例，然而仅仅三年后，当地人已经不把杜邦云梦蛋白有限公司当作一个跨国公司了，“只有生产线管理和财务管理有变化，其他还是和以前一样”，该县一位招商办的负责人说。 而这家合资企业在融入当地之后——比如采取了一系列让当地居民颇感满意的减少污水排放措施——它的业绩也一路飙升，更重要的是，它和2002年5月成立的杜邦郑州蛋白有限公司，以及2002年10月成立的杜邦双汇漯河蛋白公司一起，构成了杜邦在内地蛋白质生产基地的布局。
在杜邦蛋白质技术公司的总裁谭思文(Stephanb Tanda)看来，这正代表了杜邦在中国扩张的模式，即选择有一定规模的企业，在完成合作和并购后，也建立起属于自己的生产和营销网络。
比如在漯河的这家合资企业，按照规定，双汇集团生产的各种蛋白质产品将按照一定的比例采购杜邦提供的原料，而杜邦的这些原料也将随双汇遍及全国二三级城市的营销网络达到各个零售终端。与此同时，双方还协议，到2005年末，在国内的一些县级城市建立40个生猪屠宰厂和40个低温肉制品厂，以完成生产的目标。
对在中国主要提供用于肉类食品、粉状和液体状饮料(如酸奶)大豆蛋白的杜邦来说，这无疑是个一箭双雕的合作，既成功完成对该领域下游市场的部分控制，又实现了增长的目标。据谭思文透露，以蛋白产品为代表的农业与营养部门，现在占据了杜邦(中国)20%左右的销售额。
而对占杜邦(中国)销售额最大的汽车漆涂料业务来说，虽然表面上看，业绩的增长和中国汽车市场从2002年开始一直持续到现在的“井喷”行情有关，但实际上，在很大程度上还是依靠其深入内地市场的策略。
目前杜邦有三家生产汽车涂料的公司，其中产量最大的是杜邦红狮涂料(北京)公司和杜邦红狮涂料(长春)公司，两家厂总的年生产能力达到了2万吨。尽管现在一汽大众和上海大众已经是杜邦的主要客户，但公司OEM漆的中国业务总监曹培立认为，得分的主要原因在于有遍布全国各地的供应商和售后服务的店面。
中国涂料工业协会的秘书长岳望坤虽然是民族涂料工业的支持者，但是他也承认，杜邦在一些小县城都设立售后服务中心的做法是国内企业比不上的，“毕竟在这方面，跨国公司还是舍得投入”，岳对《环球企业家》说。
而他自己的亲身体验是，今年6月，他曾去东北的佳木斯出差考察，由于司机驾驶不慎，在倒车时蹭到墙上，刮掉了一块漆，但他们居然在高速公路边找到了一家一汽和杜邦联合开办的服务中心，仅仅花了一下午的时间，轿车又恢复了原貌。
在曹培立看来，这只是杜邦在全国注重内地市场的一个表现，他的团队下一个目标是，进一步开拓诸如奇瑞这样的本土汽车制造商客户，并希望在今年中国汽车市场不景气的情况下仍然创造优秀的销售业绩。
迟到的研发
对这家有200年历史的老牌跨国公司来说，在中国市场当然还不只这些“弹药”，虽然在2003年底，杜邦总部曾经卖掉了中国消费者最为熟悉的品牌“莱卡”，但通过授权使用其它品牌，诸如Sorona纤维、可丽耐面材、Riston干膜以及“特富龙”等，都能使公司赚到可观的品牌使用费。
最新的例子是在11月11日，总部设在新疆昌吉市的特变电工股份有限公司和杜邦签署了合作协议，前者是中国最大的变压器研发、制造和出口企业，而杜邦将允许它成为旗下“雷力特”干式变压器的特许生产商，虽然事后双方都没有透露具体的谈判价格，但是业内人士估计，特变电工每销售一台“雷力特”，都要把收入的30%到一半交给杜邦。
毫无疑问，这是一种最省事的赚钱方式，但在贺利得看来这其中却存在危机，因为杜邦在全球包括在中国授权的这些品牌，大部分是上个世纪通过科研转化为产品的结果，而在21世纪，杜邦还没有拿出一项让消费者信服的新产品品牌。
为了改变这个局面，他曾在1998年上任时，就提出重新回到以研发为主的思路，并在1999年提出了“创造科学奇迹”的口号。为了表示决心，又在同年花76亿美元收购一家杜邦已经拥有20%股权的种子研发公司Pioneer Hi-Bred International，并在一些新兴市场，尤其是中国大规模开展宣传。
然而此时进一步的研发投入工作并没有在中国跟进，就在上海、苏州和深圳等地的招商管理部门注意到杜邦将会把部分重心放在研发后，曾向杜邦发出过邀请，并许以优惠的条件。但杜邦总部此时显然还没有在中国建立综合性研发中心的计划，虽然没有回绝请求，但保持了让中国政府官员失望的观望态度。
“这多少影响到了我们后来的工作”，唐博伟对《环球企业家》承认。为了弥补这次“过失”，2003年，杜邦主动找到了上海市政府，提出希望在上海张江高科技园设立研发中心，而在此之前，通用电气、霍尼韦尔、住友电工等这些杜邦在一些细分领域的对手早已经把研发中心设在此。
幸运的是，杜邦的要求很快得到了有关部门的批准，其研发中心将在2005年建成，成为继瑞士和日本之外，杜邦在海外设立的第三大公司级综合性研发中心，其中将有200名左右的科学家进驻。对于这笔投资，唐博伟称，光是大楼的建设就要花1500万美元，而人员的培训和设备的投入，也将是一个可观的数字，“这对杜邦来说是非常大的一笔投资”，他说。
对杜邦来说，这还是一笔值得的投入，至少中国业务的高速增长会让总部感到放心，而员工也对新中心翘首以盼。至于上任以后心情一直不错的唐博伟，他也计划在结束这一段最忙的时期后，能抽出时间陪家人去广西桂林旅游。
(文/《环球企业家》□ 黄河｜文 出自：2004年12月 总第105期)
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