施振荣退位前夕回顾28年创业历程及国际化得失(5)

　　GE：但像TCL这样的企业已等不及，并用大手笔并购的手段来国际化，他们应该注意哪些问题？

　　施振荣：购并的模式能成功，是基于两个前提：第一，品牌和现成可能继承的一些渠道，还有最重要的人才，都是我们所要的；第二，我们的技术和产品是具有相当竞争力的， 足以支持产品的国际化运作。假设这两个条件都有了，仍存在一个盲点，就是行销。

　　TCL和汤姆逊的合资，我想TCL的想法是认为自己有量的优势了，再把合并控制的量加进来，就有整体的制造规模优势。我认为这是一个盲点。因为从长期来讲，量多少跟做行销多少，关系不是直接的。在早期是有关系，但现在都是凹缩型的。与制造相较，行销的风险则要大很多，一不小心就是过量变成库存，常常是好卖的产品缺货，不好卖的产品库存一大堆。

　　如果别人又有创新产品出来，你已有了1000万的产量的话，那怎么办？少卖100万台在制造方面亏的钱有限，但少卖100万台在行销里面可能亏得更多，因为那边的行销费用更大。一般，老外会习惯于把钱花在前头，提一个很好的市场计划和行销预算说服你接受，但当销售不如预期或市场已发生大变化时，他不会寻求刹车或调整动作，会强调这是你已经核准的计划。于是，你把资源用在那个市场，效益就会欠佳。

　　至于TCL和阿尔卡特的手机部门合资，如果他们合作的目标是大陆市场，我想可以成功，但如果以国际市场为目标，我想会面临比较大的挑战。手机的领域竞争很激烈，TCL所面临的竞争者都是台湾厂商，国际知名品牌很多都是由台湾厂商代工，国际化运作很成熟，这点TCL的竞争力恐怕不够。

　　通过与知名法商合资，TCL当然能很快提高知名度，但很多管理层面的问题会慢慢浮现，它是否有能力管理汤姆逊和阿尔卡特两家合资公司，我持怀疑态度。阿尔卡特在手机上并不强，而汤姆逊本身有很多包袱。

　　正确的思考应是，我如何通过购并增加了以前我少的行销组织，把对市场的掌握当作优先等级，而且掌握的不是亏本的市场，一定要看那个市场是否可持续，通常欧美人一看亏，就想卖的，把包袱甩给你。

　　GE：除了人才，国内企业家最头疼的就是如何在国际市场上打造一个国际品牌。明基早年也曾推出自有品牌Veugo，但您当时让李耀收了，后来又在2001年同意让明基推出自有的BenQ品牌，这一收一放的逻辑是什么？如何看待推国际品牌的时机？

　　施振荣：当年停掉Veugo的原因是明基的经济规模不够，另外也不想在Acer还不够大的时候分散力量。到了2000年时，Acer有一定的规模，内部又有很多冲突，就决定把明基的品牌分立。事实证明好很多，Acer和BenQ都有一个规模来发展。

　　通常国内企业经营品牌，会有以下的迷思：经营品牌的经费高，大公司才能做；买国外品牌比较有利；运用同一品牌来带动多元的产品；知名度是品牌的关键，且需要投大钱；美国是品牌的必争之地；以及有老外就能进入国际市场等。

　　其实，国际品牌的经营关键在于产品、商业模式等的创新，有不断创新且有竞争力的产品或技术是根本。如果出去就是打价格战，那么肯定不成功，这么多年，我好像没有看见真正用价格战而能长期成功的案例。三星在早期就是拼价格，但不成功，最后靠领先的手机和显示技术才真正成功。我为什么不看好联想的国际化，就是因为它没有创新且有竞争力的产品，PC现在再打品牌没有任何意义，PC的品牌只会消失不会增加。

　　大陆的公司未来是有希望在这方面取得突破的。大陆公司打国际品牌的条件当然比台商好很多，因为台商受限于它是以代工为主，没有一个很大的家乡市场。如果大陆的公司花更多的时间创新，做好区域的国际化，再做外销，一如当年日本的企业打国际市场，是有机会的。国际化一定要有品牌，但在没有利用庞大市场的文化特质来开创一些实用普及的东西之前，大陆公司要打国际品牌的形象不容易。

　　GE：大陆虽被叫做“世界工厂”，但您认为大陆企业的制造能力其实不强，那他们应该争取微笑曲线的哪一段呢？

　　施振荣：右边的营销服务是相对容易且持久的。也可专注符合大陆市场需求的产品的研究发展。对台湾企业来说第一步走制造是天经地义的，但走完之后，在制造还有优势的时候，微笑曲线的两边就要开始起步。因为做制造5年10年就世界级了，做两边10年20年都还不是世界级。对大陆企业来说，你有条件，也急不得，最好就是慢慢交学费，慢慢成功。

　　(文/《环球企业家》□ 杨福 |文 出自：2004年12月 总第105期）