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施振荣退位前夕回顾28年创业历程及国际化得失(5)


http://finance.sina.com.cn 2004年12月06日 15:32 《环球企业家》杂志

  GE:但像TCL这样的企业已等不及,并用大手笔并购的手段来国际化,他们应该注意哪些问题?

  施振荣:购并的模式能成功,是基于两个前提:第一,品牌和现成可能继承的一些渠道,还有最重要的人才,都是我们所要的;第二,我们的技术和产品是具有相当竞争力的,
足以支持产品的国际化运作。假设这两个条件都有了,仍存在一个盲点,就是行销。

  TCL和汤姆逊的合资,我想TCL的想法是认为自己有量的优势了,再把合并控制的量加进来,就有整体的制造规模优势。我认为这是一个盲点。因为从长期来讲,量多少跟做行销多少,关系不是直接的。在早期是有关系,但现在都是凹缩型的。与制造相较,行销的风险则要大很多,一不小心就是过量变成库存,常常是好卖的产品缺货,不好卖的产品库存一大堆。

  如果别人又有创新产品出来,你已有了1000万的产量的话,那怎么办?少卖100万台在制造方面亏的钱有限,但少卖100万台在行销里面可能亏得更多,因为那边的行销费用更大。一般,老外会习惯于把钱花在前头,提一个很好的市场计划和行销预算说服你接受,但当销售不如预期或市场已发生大变化时,他不会寻求刹车或调整动作,会强调这是你已经核准的计划。于是,你把资源用在那个市场,效益就会欠佳。

  至于TCL和阿尔卡特的手机部门合资,如果他们合作的目标是大陆市场,我想可以成功,但如果以国际市场为目标,我想会面临比较大的挑战。手机的领域竞争很激烈,TCL所面临的竞争者都是台湾厂商,国际知名品牌很多都是由台湾厂商代工,国际化运作很成熟,这点TCL的竞争力恐怕不够。

  通过与知名法商合资,TCL当然能很快提高知名度,但很多管理层面的问题会慢慢浮现,它是否有能力管理汤姆逊和阿尔卡特两家合资公司,我持怀疑态度。阿尔卡特在手机上并不强,而汤姆逊本身有很多包袱。

  正确的思考应是,我如何通过购并增加了以前我少的行销组织,把对市场的掌握当作优先等级,而且掌握的不是亏本的市场,一定要看那个市场是否可持续,通常欧美人一看亏,就想卖的,把包袱甩给你。

  GE:除了人才,国内企业家最头疼的就是如何在国际市场上打造一个国际品牌。明基早年也曾推出自有品牌Veugo,但您当时让李耀收了,后来又在2001年同意让明基推出自有的BenQ品牌,这一收一放的逻辑是什么?如何看待推国际品牌的时机?

  施振荣:当年停掉Veugo的原因是明基的经济规模不够,另外也不想在Acer还不够大的时候分散力量。到了2000年时,Acer有一定的规模,内部又有很多冲突,就决定把明基的品牌分立。事实证明好很多,Acer和BenQ都有一个规模来发展。

  通常国内企业经营品牌,会有以下的迷思:经营品牌的经费高,大公司才能做;买国外品牌比较有利;运用同一品牌来带动多元的产品;知名度是品牌的关键,且需要投大钱;美国是品牌的必争之地;以及有老外就能进入国际市场等。

  其实,国际品牌的经营关键在于产品、商业模式等的创新,有不断创新且有竞争力的产品或技术是根本。如果出去就是打价格战,那么肯定不成功,这么多年,我好像没有看见真正用价格战而能长期成功的案例。三星在早期就是拼价格,但不成功,最后靠领先的手机和显示技术才真正成功。我为什么不看好联想的国际化,就是因为它没有创新且有竞争力的产品,PC现在再打品牌没有任何意义,PC的品牌只会消失不会增加。

  大陆的公司未来是有希望在这方面取得突破的。大陆公司打国际品牌的条件当然比台商好很多,因为台商受限于它是以代工为主,没有一个很大的家乡市场。如果大陆的公司花更多的时间创新,做好区域的国际化,再做外销,一如当年日本的企业打国际市场,是有机会的。国际化一定要有品牌,但在没有利用庞大市场的文化特质来开创一些实用普及的东西之前,大陆公司要打国际品牌的形象不容易。

  GE:大陆虽被叫做“世界工厂”,但您认为大陆企业的制造能力其实不强,那他们应该争取微笑曲线的哪一段呢?

  施振荣:右边的营销服务是相对容易且持久的。也可专注符合大陆市场需求的产品的研究发展。对台湾企业来说第一步走制造是天经地义的,但走完之后,在制造还有优势的时候,微笑曲线的两边就要开始起步。因为做制造5年10年就世界级了,做两边10年20年都还不是世界级。对大陆企业来说,你有条件,也急不得,最好就是慢慢交学费,慢慢成功。

  (文/《环球企业家》□ 杨福 |文 出自:2004年12月 总第105期)


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