施振荣退位前夕回顾28年创业历程及国际化得失(4)

　　GE：二造后宏碁与明基斗得很厉害，这是在你预料之中吗？

　　施振荣：我想过渡过程中这种情形在所难免。其实在没分家前，他们就在争了，因为大家共用Acer的品牌，通过同一渠道销售，这种情况下一分，就有很多讲不清楚的地方。为了要协助过渡，我同意给明基一年的时间，让他们向市场说明BenQ原来的品牌名称是Acer， 但过渡期里，有的传Acer这个品牌不要了，要变成BenQ了，这虽是一个很简单的信息，但在市场上会有不同的解读，我们也没有花特别大的广告去讲清楚，Acer一听到这个，当然就哇哇叫了，再加上媒体也希望看到更多的冲突，使得双方的误会和冲突又加大。这种冲突在2002年最多，好在从去年下半年开始，就没有什么冲突了。

　　GE：人才问题现在还是不是宏碁进一步国际化的瓶颈？

　　施振荣：对宏碁这样处于国际化中级阶段的公司来说，最重要的仍是国际化管理的人才。你采取什么样的策略，实际上取决于你掌握的国际化人才有多少，这是关键。

　　欧美公司在人才上都能做到比较当地化，而日韩企业相对则做不到。台湾公司因为没有国际化人才，初期不得不当地化。

　　宏碁在亚洲总体来说当地化做得不错，但在大陆当地化就不够。初期都是派太多台湾人去管理，后来证明行不通。我们反思的结果是实行彻底的当地化，于是问题就来了：你如何有效地去管理当地。由于宏碁的当地化执行过度，彻底到失控，在美国和欧洲很多国家都吃了大亏。

　　但很幸运，我们在1997年买了德州仪器的笔记本电脑业务，该业务的意大利团队当时就做得很好了。宏碁收购后，在欧洲其它市场开拓很困难，但意大利团队一枝独秀，一直超过30%的市场占有率，这个团队慢慢稳下来了。后来我就让意大利团队的负责人兰奇主管欧洲市场，他就开始复制意大利的成功模式，我们就慢慢变第一了。

　　这使我认识到，在台湾训练那么多国际化人才实在是不容易，不如把欧洲的国际化人才整合为总部的一环，这也是我在9月1日公布兰奇做总经理的一个很重要的因素。

　　GE： 宏碁以自身的不断变革印证了PC产业是有诸多回合的职业赛，一个新的回合就是一个新的机会，这种打持久战的能力似乎是大陆企业所缺乏的——在与跨国企业的交锋中，他们通常“一鼓作气，再而衰，三而竭”，您认为原因何在？

　　施振荣：我的经验首先会想到，它的体质是不好。企业在发展过程中，不管是高增长还是低增长，都应该注意自己的体质。这个体质包含财务结构、人才的结构，也包含内部一些管理的系统，外面经销网络的健全，都是长期投资的。今年的成绩好，不过为了打明年的仗蓄积体质，这是在打仗之前首先要确认的，我不晓得大陆的企业有没有注意到这一点。

　　GE：您多次强调，宏碁在国际化道路上的义无反顾，是因为台湾这个“家乡市场”太小使然。对大陆企业来说，其“家乡市场”则足够大，但最近两年也涌起国际化的浪潮，您认为他们国际化的时机成熟了吗？

　　施振荣：企业国际化主要思考两个方面：产品的国际化和产品销售能力的国际化。

　　产品竞争的基础不能够用成本。因为跨国企业也能在国内设厂，成本差得出入有限。只有靠产品的不断创新来建立品牌，消费者才比较容易接受。如果一个品牌创新昙花一现，那消费者也没有印象，渠道跟你合作也划不过来。

　　如果你的营销不是国际最好的方式，短期是靠家乡市场对跨国企业的障碍，那你还能够有机会竞争。但长期这个障碍越来越小的时候，你就不能竞争了。

　　有没有国际化所需要的人才则更重要。你可能有很多营销人才，但没有国际化人才。怎么培养，这是很大的问题。当然有时要以夷制夷，但管夷的人也是要训练的，也是很不容易。

　　大的家乡市场扮演三个角色，一是可以做到竞争的规模，不会太小；二是可以吸引足够的营销人才，作为进军国际市场的储备军；三是经营比较大规模市场的管理机制。这些条件都是台湾企业很难具备的。

　　现在内地的企业受到太多的压力，我觉得他们要从长计议，好好利用国内市场。建立国际化的经营模式，不利用非关税障碍和当地文化障碍，就赢得很漂亮，甚至营销观念领先国外。这样再去国际化，才是对的。