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施振荣退位前夕回顾28年创业历程及国际化得失(3)


http://finance.sina.com.cn 2004年12月06日 15:32 《环球企业家》杂志

  GE:宏碁持续的变革管理和您“敢于认输”的形象都已深入人心。您曾强调,自己之所以是台湾IT界的写照,在很大程度上是因为受挫折最多,交的学费最高。现在回过头来看,如果你不那么强调人性管理,不那么宽容,不那么分散授权,会不会少交学费?

  施振荣:也有这个可能,但是宏碁不可能做这么大,未来也不一定有潜力。我当然可
以更集权,但集中的人才就少,能做的事情自然就少。

  培养人才其实就像风险投资,你培养10个,可能只有3个能用,但这3个替你赚的就够多,不过不是马上就赚的,而是以后。我觉得过程中要算总账——这是我看事情的方法。当然,有很多的任务是短期就要达到的。但无论是经营企业还是人生,我都不会看三年两年。我交的学费,也是我能忍受的,不打输不起的仗。做风投当然要考虑可能会失败,但在考虑失败之前,也要考虑在过程中学习到什么东西,从而不要过度地、一厢情愿地耗掉太多的资源。

  GE:在人们印象中,主张并身体力行“人性本善”的您是一个很温暖的老板,但在二造分家后,兄弟争吵的很激烈,宏碁也有一些大规模的裁撤动作,日系企业终身雇佣的色彩越来越淡,明基变得越来越像一个大陆公司,宏碁越来越像一个欧洲公司,台湾公司的感觉反而不见了。这些动作表面上虽为战略计,但背后反映的可能是您性格的一种转变,变得不那么温暖了,比以往更多地强调责任制度的重要性。您如何评价?

  施振荣:我自己没有这样感觉。我是集体创业,第一天就没有老板的感觉,过程中一直把员工当作合伙人和伙伴来看待,到今天也没变。当然,这种伙伴关系不像政治民主那样一人一票,是跟职位和投资大小有关的。在宏碁的发展中,大部分的员工都从中获益了。我把这当作“利益共同体”来思考。

  但这个“体”有时会碰到问题,需要改变,改变就意味着一定会有一些人会受到伤害。比如1991年的那次劝退。但在劝退时,我给他们最优惠的条件,甚至给写推荐信。他们的大部分,结果都不错,找到了工作,同时还持有宏碁的股票。

  最近我做的一些会被认为伤感情的,可能有三件事:首先是我在1999年把德基半导体卖给台积电。宏碁的核心业务不是半导体,我当时感觉是有一点养不起他们了,在我家没有前途啊,就替他们找一个更好的大户人家。他们伤感情,但我个人来看是为他们着想。

  二是在去年把国基电子卖给鸿海。这其实是国基的经营团队做的决定,他们跟我说宏碁的核心业务不要管国基,我同意让他们完全独立。他们又说,国基的生意如不找个靠山将长期不利,我也同意他们自己去找靠山,最后他们决定跟鸿海。三是在今年中把扬智电子卖给联发科技,和国基类似的情形。

  这些过程里面,我觉得自己做得不错。宏碁集团帮不上的,我就需要善用社会的资源,以对投资人负责,为他们做长期的最佳安排,这是我站在最上位应有的责任。

  要说最难割舍的,当属宏碁与纬创的分割。纬创的人一直割舍不了品牌,许多员工都是为了宏碁的品牌进公司的,但突然他们的公司变成了Wistron。

  GE:宏碁曾因充分授权的企业结构,被舆论视为有别于欧、美、日的“第四种全球化模式”。但二造后,外界感觉简约专注的宏碁的业务模式和组织结构很接近美式企业,这是不是意味着,在国际化这条路上,一些特立独行的做法并不合时宜?

  施振荣:标新立异其实是发展过程中一种没有选择的选择,要靠一些独特的做法来提高效率。我当然希望用这套方法去竞争,但事实证明,像“全球品牌,结合地缘”在执行时让当地股权过半,并要让各个地区独立上市这样的一些理想,在变化了的竞争环境中,是无法永续的。垂直分工到今天我还相信它是有效的,但问题在于我把水平也分工了,结果造成各地区各自为政,无法达到经济规模,也没有集中采购的力量,成本无法降低,而现在的企业竞争是全球性的,要靠规模竞争,我在2000年不得不改变,在垂直上要分工,但水平要整合。宏碁放弃制造,总部就是来整合全球的销售单位,甚至把原来的两个利润中心(总部一个,外面一个)变为一个,总部变成本中心。调整后我们的速度相对比竞争者快了很多,很有弹性。二造后的新模式不见得是美国模式,也不见得是欧日模式。

  GE:几次变革宏碁都能化险为夷,您觉得其中的关键因素是什么?

  施振荣:第一在你的体质还能开刀的时候,就开刀,不要不行时再开刀,那样失败率就很高。

  第二是面对困难,可能否定过去的一些想法是必要的。不管怎么样,同样的想法,做不出所以然,就要变。

  第三是变的方向要取得共识。沟通过程中可能产生很多方案,要提出一个相对比较简单的变化方向。“微笑曲线”很大程度上就是我在一造时为了说服员工提出来的。

  其实这三点都还是简单,接下来最困难的还是过渡管理。过渡管理中变革者一定要注意往下多沟通; 其次要设立一个短期的目标,让大家尽早动手去改善。再次,要把奖励的措施跟改变的方向整合在一起。在变革刚开始不久,在文化和动力还没有确定之前,领导人要盯得比较紧。

  GE:变革过程中有没有特别沮丧和绝望的时候?

  施振荣:我个性不易沮丧。如果说这二十多年里,我真正觉得比较沮丧的,就是1990年代初期银行对我们的信心。创业以来,我一直很小心,不希望跟银行借钱,但因为业务周转的需求有时也会跟银行借钱,但都是银行主动找上门来,我觉得不好意思所致。

  一造前,因为我把很多资金投到长期上,如半导体和渴望园区,结果造成资金紧张。偏偏在这个节骨眼上,外商要抽银根,台湾本地的银行也信心不足。逼得我没办法,创业那么久第一次跑银行,跟银行的董事长和总经理去介绍宏碁在做什么事情,并表示我们利息照付,也不要给新的额度,只是希望它不要抽,但有的外商银行还是抽走了。做生意,这本来无可厚非,但还是让我比较有挫折感。

  GE:挑选接班人的过程是否顺利?

  施振荣:我下面可以接班的人选应该有10个以上。二十多年中,变数当然很多,有的人离开了,像华硕电脑现在的董事长施崇棠,当然就不考虑了。留下来的人里,有的成绩不尽理想,自然不合适。退休前,我的事业分成三大块,我的接班人也就有三个:王振堂接宏碁,李耀接明基,林宪铭接纬创。这个都是比较自然的安排。像明基,李耀从1992年就开始在负责,自然就由他来接棒。惟一的问题就是宏碁在分拆时,在制造和品牌营运之间如何摆了。品牌营运过去是王振堂做,虽然只是在大中华地区,所以这个决定也不难做。

  但相对一般的组织,宏碁二十多年下来,同僚自然就多。我了解人性,所以就在他们有斗的可能性之前,给他们一个不同的舞台,让他们尽量河水不犯井水。很幸运的是,IT产业的机会有很多,但难免还是在斗,这个是人性。

  GE:选王振堂做宏碁的接班人,还是让一些人感到意外。

  施振荣:在整个接班层里,王振堂相对不是那么高调。这主要是因为他是长期负责宏碁的本家——创业时成立的做贸易的宏碁科技,攻台湾市场,台湾市场经营得很好,一直都赚钱,但就是规模太小了,使得一些人会认为他不在接班人名单里。但事实上,在品牌和代工分割完,接班层中真正有做品牌经验的,就是他了。

  他个性比较保守,原来一直表现偏安。但接手后第一天就说痛恨亏损。在稳住局面后,他表现出的积极性是我没有预料到的,做的比我预期的要好。


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