施振荣退位前夕回顾28年创业历程及国际化得失(3)

　　GE：宏碁持续的变革管理和您“敢于认输”的形象都已深入人心。您曾强调，自己之所以是台湾IT界的写照，在很大程度上是因为受挫折最多，交的学费最高。现在回过头来看，如果你不那么强调人性管理，不那么宽容，不那么分散授权，会不会少交学费？

　　施振荣：也有这个可能，但是宏碁不可能做这么大，未来也不一定有潜力。我当然可 以更集权，但集中的人才就少，能做的事情自然就少。

　　培养人才其实就像风险投资，你培养10个，可能只有3个能用，但这3个替你赚的就够多，不过不是马上就赚的，而是以后。我觉得过程中要算总账——这是我看事情的方法。当然，有很多的任务是短期就要达到的。但无论是经营企业还是人生，我都不会看三年两年。我交的学费，也是我能忍受的，不打输不起的仗。做风投当然要考虑可能会失败，但在考虑失败之前，也要考虑在过程中学习到什么东西，从而不要过度地、一厢情愿地耗掉太多的资源。

　　GE：在人们印象中，主张并身体力行“人性本善”的您是一个很温暖的老板，但在二造分家后，兄弟争吵的很激烈，宏碁也有一些大规模的裁撤动作，日系企业终身雇佣的色彩越来越淡，明基变得越来越像一个大陆公司，宏碁越来越像一个欧洲公司，台湾公司的感觉反而不见了。这些动作表面上虽为战略计，但背后反映的可能是您性格的一种转变，变得不那么温暖了，比以往更多地强调责任制度的重要性。您如何评价？

　　施振荣：我自己没有这样感觉。我是集体创业，第一天就没有老板的感觉，过程中一直把员工当作合伙人和伙伴来看待，到今天也没变。当然，这种伙伴关系不像政治民主那样一人一票，是跟职位和投资大小有关的。在宏碁的发展中，大部分的员工都从中获益了。我把这当作“利益共同体”来思考。

　　但这个“体”有时会碰到问题，需要改变，改变就意味着一定会有一些人会受到伤害。比如1991年的那次劝退。但在劝退时，我给他们最优惠的条件，甚至给写推荐信。他们的大部分，结果都不错，找到了工作，同时还持有宏碁的股票。

　　最近我做的一些会被认为伤感情的，可能有三件事：首先是我在1999年把德基半导体卖给台积电。宏碁的核心业务不是半导体，我当时感觉是有一点养不起他们了，在我家没有前途啊，就替他们找一个更好的大户人家。他们伤感情，但我个人来看是为他们着想。

　　二是在去年把国基电子卖给鸿海。这其实是国基的经营团队做的决定，他们跟我说宏碁的核心业务不要管国基，我同意让他们完全独立。他们又说，国基的生意如不找个靠山将长期不利，我也同意他们自己去找靠山，最后他们决定跟鸿海。三是在今年中把扬智电子卖给联发科技，和国基类似的情形。

　　这些过程里面，我觉得自己做得不错。宏碁集团帮不上的，我就需要善用社会的资源，以对投资人负责，为他们做长期的最佳安排，这是我站在最上位应有的责任。

　　要说最难割舍的，当属宏碁与纬创的分割。纬创的人一直割舍不了品牌，许多员工都是为了宏碁的品牌进公司的，但突然他们的公司变成了Wistron。

　　GE：宏碁曾因充分授权的企业结构，被舆论视为有别于欧、美、日的“第四种全球化模式”。但二造后，外界感觉简约专注的宏碁的业务模式和组织结构很接近美式企业，这是不是意味着，在国际化这条路上，一些特立独行的做法并不合时宜？

　　施振荣：标新立异其实是发展过程中一种没有选择的选择，要靠一些独特的做法来提高效率。我当然希望用这套方法去竞争，但事实证明，像“全球品牌，结合地缘”在执行时让当地股权过半，并要让各个地区独立上市这样的一些理想，在变化了的竞争环境中，是无法永续的。垂直分工到今天我还相信它是有效的，但问题在于我把水平也分工了，结果造成各地区各自为政，无法达到经济规模，也没有集中采购的力量，成本无法降低，而现在的企业竞争是全球性的，要靠规模竞争，我在2000年不得不改变，在垂直上要分工，但水平要整合。宏碁放弃制造，总部就是来整合全球的销售单位，甚至把原来的两个利润中心(总部一个，外面一个)变为一个，总部变成本中心。调整后我们的速度相对比竞争者快了很多，很有弹性。二造后的新模式不见得是美国模式，也不见得是欧日模式。

　　GE：几次变革宏碁都能化险为夷，您觉得其中的关键因素是什么？

　　施振荣：第一在你的体质还能开刀的时候，就开刀，不要不行时再开刀，那样失败率就很高。

　　第二是面对困难，可能否定过去的一些想法是必要的。不管怎么样，同样的想法，做不出所以然，就要变。

　　第三是变的方向要取得共识。沟通过程中可能产生很多方案，要提出一个相对比较简单的变化方向。“微笑曲线”很大程度上就是我在一造时为了说服员工提出来的。

　　其实这三点都还是简单，接下来最困难的还是过渡管理。过渡管理中变革者一定要注意往下多沟通; 其次要设立一个短期的目标，让大家尽早动手去改善。再次，要把奖励的措施跟改变的方向整合在一起。在变革刚开始不久，在文化和动力还没有确定之前，领导人要盯得比较紧。

　　GE：变革过程中有没有特别沮丧和绝望的时候？

　　施振荣：我个性不易沮丧。如果说这二十多年里，我真正觉得比较沮丧的，就是1990年代初期银行对我们的信心。创业以来，我一直很小心，不希望跟银行借钱，但因为业务周转的需求有时也会跟银行借钱，但都是银行主动找上门来，我觉得不好意思所致。

　　一造前，因为我把很多资金投到长期上，如半导体和渴望园区，结果造成资金紧张。偏偏在这个节骨眼上，外商要抽银根，台湾本地的银行也信心不足。逼得我没办法，创业那么久第一次跑银行，跟银行的董事长和总经理去介绍宏碁在做什么事情，并表示我们利息照付，也不要给新的额度，只是希望它不要抽，但有的外商银行还是抽走了。做生意，这本来无可厚非，但还是让我比较有挫折感。

　　GE：挑选接班人的过程是否顺利？

　　施振荣：我下面可以接班的人选应该有10个以上。二十多年中，变数当然很多，有的人离开了，像华硕电脑现在的董事长施崇棠，当然就不考虑了。留下来的人里，有的成绩不尽理想，自然不合适。退休前，我的事业分成三大块，我的接班人也就有三个：王振堂接宏碁，李耀接明基，林宪铭接纬创。这个都是比较自然的安排。像明基，李耀从1992年就开始在负责，自然就由他来接棒。惟一的问题就是宏碁在分拆时，在制造和品牌营运之间如何摆了。品牌营运过去是王振堂做，虽然只是在大中华地区，所以这个决定也不难做。

　　但相对一般的组织，宏碁二十多年下来，同僚自然就多。我了解人性，所以就在他们有斗的可能性之前，给他们一个不同的舞台，让他们尽量河水不犯井水。很幸运的是，IT产业的机会有很多，但难免还是在斗，这个是人性。

　　GE：选王振堂做宏碁的接班人，还是让一些人感到意外。

　　施振荣：在整个接班层里，王振堂相对不是那么高调。这主要是因为他是长期负责宏碁的本家——创业时成立的做贸易的宏碁科技，攻台湾市场，台湾市场经营得很好，一直都赚钱，但就是规模太小了，使得一些人会认为他不在接班人名单里。但事实上，在品牌和代工分割完，接班层中真正有做品牌经验的，就是他了。

　　他个性比较保守，原来一直表现偏安。但接手后第一天就说痛恨亏损。在稳住局面后，他表现出的积极性是我没有预料到的，做的比我预期的要好。