施振荣退位前夕回顾28年创业历程及国际化得失(2)

　　GE：创业那么多年的困难都挺过来了，为什么在新书的发布会上会当众落泪？

　　施振荣：当时一个记者问施太太多年受的委屈如何安慰。早年施太太与我一同创业，做公司的总稽核，在公司常常扮黑脸。不管她是对还是错，如果我站在她那边，恐怕有一大堆同事不满意。为了顾及创业伙伴与经营团队的感受，我只能“胳膊肘往外弯”，对她常常 不客气。她就很不满意，因为有时候她认为是对的却得不到我的支持，这种误会是经常有的，一时又弄不清楚。这样虽然牺牲了她，却成全了公司。不过，那次发布会之后，她知道我在意，对她过意不去，我们之间恐怕好几年的账就一笔冲销了。但我不是故意在那个场合讲的，只是当时被人问起。

　　GE：一路创业这么多年，最大的收获是什么？

　　施振荣：我一直都在说我的示范性。这个示范性并不是说我标新立异，而是说像做研发，做自创品牌这种该做却没人愿意去做的事情，我去做了，并很有成就感。高科技在台湾的发展，宏碁一步步走来，不管是国际化，还是品牌，都走在最前面，扮演一个关键的角色。

　　这也不是说我的经历资深，而是因为我走错了很多路，所交的学费最高。宏碁在不断变革管理中形成的经验教训，也给业界很多参考，少走一些弯路。

　　GE：在一些人看来，您60岁退休太早了。

　　施振荣：做60岁退休的决定已经超过10年了。从我个人角度来说，我志在给大家做一个示范，交得干干净净，保证平滑过渡；从企业的需求来说，接棒的人跟我在公司已经20年了，能力已经成熟，我再拖5年10年，他们就没办法当家了，这是不对的。为此，当年跟我打仗的那些老臣，我都安排他们提前退休了，不给新的领导班子任何负担。这样的退休模式，在业界也是非常少见的。

　　之所以这样做，是因为未来竞争环境越来越激烈，尤其是高科技产业变化很快，建立一个生生不息的模式是很重要的。

　　此外，我还有一个与公司治理有关的理念：这个公司到底是谁的？更重要的是说，这个公司的资产是谁的？资产里面有钱也有人，绝对不是CEO的，因为CEO是代表股东来经营的。但是这个公司不是只有股东的钱啊，还有银行的钱，应付账款等，企业领导者要把这个经营的基本心态先搞清楚。就我个人而言，我早退，也是对我的投资保障最好，因为我是大股东，虽然占的比例非常小。

　　GE：1998年，您也曾选择半退休，但当发现宏碁面临困境时还是重挂帅印。公司未来再有危机，您还会重新执掌吗？

　　施振荣：1998年时我身体不好，因为本来也说退，那时就慢慢退了，但不是正式退，而是少做一点。但是很明显，那段时间公司的营运不是很理想。而不理想的真正原因，是因为我没有把集团的资源分配均匀，整个未来的发展受限制。2000年我重新出来，就有了二造的对资源和人的重新调整，将品牌和代工分家，把原来的五个次集团改组成宏碁、明碁和纬创三个相互独立的集团。

　　二造后，明基那边我介入的时间不多，两年半前就把董事长的位置交出去。纬创这边，因为它和宏碁的关系比较复杂，我又不宜介入太多。所以过去这几年我把时间大多花在宏碁这边，抓大的方向和重点。转型后的宏碁只专注品牌营销，这是一个很大的挑战，很幸运，在我退休的时候，它的状况不错。

　　以目前来看，我无法想象短期会出什么大的问题。像利润会变少这样的问题是产业的趋势，一定会发生，不要去理它。也有可能会发生一些困境，我本身就是董事，董事会一定会讨论这个问题，它可以决定新的CEO和新的营运状态。除此之外，我原则上就不会去管了。但如果他们有重要的意见要问，我也没有理由拒绝。不过，以宏碁过去的文化来看，他们一般不会问，不希望有人来干扰他们。但如果差太多，我会从董事会的角度去要求他们做改变，但我不会回去再负这个责任了。

　　GE：当一个传奇领导人退休后，其个人色彩很强的企业经营文化很可能会发生改变，因而企业内部难免会缺乏新的改革动力，您不担心这一点吗？

　　施振荣：在过去的发展过程中，宏碁的企业文化基本精神是保持了，但在文字表述方面也是一直在做调整。调整后的文字，都是五六十个主管一起讨论并形成共识的。

　　我自己的风格形象很强，但跟宏碁的结合又非常紧密，这在企业发展过程中是必要的。但事实上，多年来企业文化也在交棒。平时管理我就很授权，所以很多基层的人不会是看我做事了，而是看他上头的直接老板。我认为，一个品牌的强势，是由一代一代的CEO都能把它交棒做好来实现的。ABW家族三家公司专注的要求是不一样的，但人性管理都会是相同的。但我也支持他们领导人的新风格。在我退休前，他们已经有足够的曝光率了。经过2000年的二造，我百分百相信，宏碁和明碁的品牌在我退休后，年轻人投入更大的话，还要更上一层楼。

　　GE：非常强调并坚持做自有品牌是您与台湾同时代企业家乃至下一代企业家的最大区别。与那些满足于“闷声发大财”、坚持OEM或ODM模式的企业相比，宏碁自创品牌的道路显得格外艰难。您认为自己的坚持值吗？

　　施振荣：短期看你可以认为是不值。但我看的是长期。创业时候，我并不愁吃穿，既然如此，那么做的事情为什么不挑有重大突破的、影响力比较大的呢？我不认为做跟别人一样能赚快钱的事对社会有什么贡献，那样我自己也没有什么成就感。这是一个基本的思考。这么多年下来，我认为自己在成就一个国际品牌方面，成绩还比较有效，比我预期还要快。

　　现在来看，宏碁品牌的成功，它所代表的意义是肯定了我们亚洲尤其是大中华地区。如果大中华地区没有把品牌和营销国际化的问题解决的话，满足于做“世界工厂”，那卖到哪里去？如果全部靠老外掌握，那价格就任它设定，利润又在哪里？这是一个很严肃的问题。

　　从我的微笑曲线可以看出，一个经济体的发展都是从制造开始，这时附加价值很低，而且很容易扩张，所以一下子就供过于求，很容易移到其它更具成本竞争力的地区，控制力就很差，没有办法永续。