用友软件上演中国式分手 500万先生何经华弃主(3)

　　“国际化”围城

　　没有人能够准确说出，何经华对与王文京合作“感觉不在了”是在哪个具体时刻，不过，公认两人合作的转折点是用友开始高举国际化大旗那一刻。仿佛一个悖论：王文京寄希 望于带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略者。

　　今年2月18日的发布会上，用友软件董事长王文京、用友软件总裁何经华和用友工程有限公司总裁邵凯一起，把“软件中国造”的大印盖在了一幅世界地图上，以此宣告启动新三年国际化战略：用友要从中国管理软件市场老大升级为亚洲最大的管理软件企业，2010年成为世界级软件企业，进入全球管理软件厂商第一梯队。

　　这并非王文京的心血来潮，自从2001年定下10年进入到全球软件业前50强的目标，他就开始反复考虑这个问题，而何经华也是因此被引入的。

　　其结果是，王文京认定：“国际化对用友来说不是发展的问题，而是生存的问题。” 自2003年起，他不断向员工灌输的一个概念是：“第三次创业”。在他看来，1980年代中期兴起的第一次创业是体制的创新，民办体制由此崛起；第二次创新，是1990年代，核心是产业化建设；现在进入第三次创业，核心正是国际化。

　　但相对于如此宏大的“历史使命”，何经华考虑的是更现实的问题：用友公司3000多名员工，一年的销售收入不过7个亿，平均的生产率是20余万元，“这不是一个高科技公司的劳动生产率。”

　　何经华到用友的第一周，王文京让每个部门主管带几名干部向其做三个小时的业绩报告，以此帮助何经华迅速理解用友。整整一周，每天早、中、晚各谈一个部门。一次，一个部门经理迟到了一小时，一进门就道歉：“何总对不起，我搭夜车回来的，但火车晚点了。”何经华第一个反应是：“开这么重要的会议，你怎么不坐飞机？”全场顿时鸦雀无声，包括静静坐在旁边的王文京。

　　后来何才得知，在用友内有资格坐飞机出差的人并非很多。这与何十几年跨国公司经验中不管什么级别的员工都有权坐飞机截然不同，用友还处在飞机票比员工的时间更昂贵的阶段。

　　快口直言的何经华由是公开提问：用友真的有了国际化的产品吗？难道我们在国内的钱挣完了吗？

　　何经华认为比立刻走出去更重要的，是具备国际竞争力。在不止一个公开场合，何经华都对国内企业匆忙的国际化表示否定：“设立海外办事处很容易，收购一家美国硅谷的公司很容易。但问题是，收购完毕后你的董事会能不能给这个美国公司做业务指导，你能告诉美国总经理他能干什么吗？你公司的董事会能不能用英文开？你有没有国际运营的能力？收购也好，扩张也好，完全是跟你公司的战略有关系的，你要考虑的不是今天要去哪里，而是三五年你往哪里去。这是一个战略是否需要，能力是否匹配的问题。”

　　而在公司内部，他也发表过更为尖锐的置疑：“今天我们关上门说实话。SAP、甲骨文一个客户经理一年就能拿到500万美元的单子，上海分公司是用友最大的分公司，一年不过六、七千万的收入。一定要去挣美元、日元了吗？”

　　即使何经华本人坚持“对事不对人”的职业态度，但他如此对国际化不留情面的驳斥，真正尴尬的人显然只有一个：王文京。由于难以统一意见，后来用友只能将增强国际竞争力和国际化同时提出，作为战略的两个层面。

　　一向以务实著称的王文京恐怕很难想象，何经华比他更为务实。随着用友逐渐在国内确立管理软件领域的领袖地位，王文京认为公司应当走上高端路线。投入4亿元研发资金后，面向大型集团用户和高成长性企业的NC被推上市场。

　　何经华并非不支持公司拓展第二条产品线，但他并不赞成公司将过多精力投注于NC这款属于未来的产品上。目前，NC仅占公司收入中的20%，而面向中小企业的U8系列软件则为公司提供70%的收入。作为公司总裁，需要对财务报表负责的何经华并不希望看到公司在“大跃进”中丧失根基：2003年用友利润较前一年减少，一定程度上正源于对NC研发和销售的投入骤增。

　　如果说有什么事让何经华灰心，那很可能是王文京的多元化安排。和不少中国民营企业一样，多年发展下来，用友内部已有权力派系，公司员工将此戏称为：大郭(郭新平)、小郭(郭延生)、大吴(吴政平)、小吴(吴晓冬)、高(高少义)、李(李友)、邵(邵凯)。对于重感情的王文京，如何安置合作多年的手下成为一个问题。

　　今年，王文京先后设立用友工程、用友金融两家公司，加上原有的用友股份和收购整合而成的用友安易，用友系已经拥有四家业务不同的管理软件公司。单纯从业务角度看，这并不为过，但据接近用友高层的人透露，何对于这种安排相当反感，他认为这不是提高效益，而是对某些干部的特殊照顾和安排——“去查查，用友工程、用友金融什么时候收支平衡？”

　　在此问题上，何经华坚决反对，但无效。他曾经在董事会上对负责记录的秘书大喊：“你一定要把我的话记下来！董事会可以通过同意的决议，但不是一致通过，是有反对意见的！”

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