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用友软件上演中国式分手 500万先生何经华弃主(2)


http://finance.sina.com.cn 2004年12月06日 15:09 《环球企业家》杂志

  撞墙

  甫一上任,何经华就被反复问及一个问题:这个习惯用英文表达的台湾人,能否做到足够本土化?不久之后,何经华在公开场合表示: 自己已经不是本土化,而是已经用友化了

  在知情人士看来,所谓用友化,并非只是减少说英文,以及学会周末加班,其关键是,在用友内部,王文京的绝对权力无法被挑战。据用友高层透露,虽然外界一贯认为王与何分工明确,王文京主管战略和抓产品,何主抓执行、运营和外界形象。其实,总裁会和董事会的分工,2年半来从来没有分清楚过。没有过白纸黑字的岗位责任书,这使习惯在管理规范的跨国公司工作的何十分难受:一个公司再简单,也有三样基本的因素,人、财、物,但是何在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面,都没有足够大的自主权。

  尴尬接踵而至:当何经华去外省出差,拜会当地政府官员,每每听到对方邀请把用友的一部分研发放到当地,何经华都无以做答——作为用友总裁,他也无权决定此事。

  双方分工不清晰的影响还有细节上的:用友的中高层写电子邮件向上汇报时,没有规范的解决问题的流程,经常是同时发给王与何。何经华也感到非常困惑:要不要回邮件呢?自己的意见和王文京意见不一致怎么办?开始他还强调发邮件的层级和管理次序,到后来一见此类邮件就干脆不回了,让发件人直接等王文京回信。

  对于王文京而言,这的确是一手难落之棋:如果充分放权,一旦离开,自己如何收回权威?

  时间长了,何会在公司内部发出这样的牢骚:“大的合作伙伴来了谁去谈呢?扫厕所的的日程又是谁批呢?”

  得不到充分授权,何经华只能通过行动获得公司内部的权威。他之所以不带任何旧部进入用友,原因在于他有充分的自信在新团队中建立威信。出差时,他不仅会约见各地客户,也会跟分公司的部门经理长谈,帮助解决他们的各种问题。据参加过这种长谈的人表示:“经常吃一顿饭要四五个小时”。到了晚上,他还会对分公司全员培训,“问题问完为止”。

  但何经华为人严厉,其名言是“我的耐心只有5句、30秒”,如果对方向其汇报时不能迅速阐明重点,何就让对方出去,想清楚再进来。

  而在开会时,他则希望管理层言无不尽。据一高层透露,在一次总裁会上,何曾十分气愤的不点名批评:“开了一整天的会,一句话都没吭,是什么意思?你是没想法,总裁会谈的问题,你一个都不懂?或者你是不屑发言,这些东西太低级了,你瞧不上?”

  这与王文京多年来富于耐心的倾听与沟通截然不同。虽然众人无不服膺何的才干,但抵触情绪日益加重——据称,王文京没有适时站出来支持何经华,而是以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量。最终妥协的结果是,何经华让一位副总裁做会议主持,自己少讲话。

  离去之前,何经华在公司对手下说:“在你们的脑子里,有两个东西永远改不掉了。第一,何经华是外来的,怎么看他都长的不像用友人,再干八年还是个外边的人。第二个改不掉的是,何经华是暂时的,这个暂时可能是两年半,也可能是五年而已。”

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