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撞墙
甫一上任，何经华就被反复问及一个问题：这个习惯用英文表达的台湾人，能否做到足够本土化？不久之后，何经华在公开场合表示: 自己已经不是本土化，而是已经用友化了
。
在知情人士看来，所谓用友化，并非只是减少说英文，以及学会周末加班，其关键是，在用友内部，王文京的绝对权力无法被挑战。据用友高层透露，虽然外界一贯认为王与何分工明确，王文京主管战略和抓产品，何主抓执行、运营和外界形象。其实，总裁会和董事会的分工，2年半来从来没有分清楚过。没有过白纸黑字的岗位责任书，这使习惯在管理规范的跨国公司工作的何十分难受：一个公司再简单，也有三样基本的因素，人、财、物，但是何在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。
尴尬接踵而至：当何经华去外省出差，拜会当地政府官员，每每听到对方邀请把用友的一部分研发放到当地，何经华都无以做答——作为用友总裁，他也无权决定此事。
双方分工不清晰的影响还有细节上的：用友的中高层写电子邮件向上汇报时，没有规范的解决问题的流程，经常是同时发给王与何。何经华也感到非常困惑：要不要回邮件呢？自己的意见和王文京意见不一致怎么办？开始他还强调发邮件的层级和管理次序，到后来一见此类邮件就干脆不回了，让发件人直接等王文京回信。
对于王文京而言，这的确是一手难落之棋：如果充分放权，一旦离开，自己如何收回权威？
时间长了，何会在公司内部发出这样的牢骚：“大的合作伙伴来了谁去谈呢？扫厕所的的日程又是谁批呢？”
得不到充分授权，何经华只能通过行动获得公司内部的权威。他之所以不带任何旧部进入用友，原因在于他有充分的自信在新团队中建立威信。出差时，他不仅会约见各地客户，也会跟分公司的部门经理长谈，帮助解决他们的各种问题。据参加过这种长谈的人表示：“经常吃一顿饭要四五个小时”。到了晚上，他还会对分公司全员培训，“问题问完为止”。
但何经华为人严厉，其名言是“我的耐心只有5句、30秒”，如果对方向其汇报时不能迅速阐明重点，何就让对方出去，想清楚再进来。
而在开会时，他则希望管理层言无不尽。据一高层透露，在一次总裁会上，何曾十分气愤的不点名批评：“开了一整天的会，一句话都没吭，是什么意思？你是没想法，总裁会谈的问题，你一个都不懂？或者你是不屑发言，这些东西太低级了，你瞧不上？”
这与王文京多年来富于耐心的倾听与沟通截然不同。虽然众人无不服膺何的才干，但抵触情绪日益加重——据称，王文京没有适时站出来支持何经华，而是以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量。最终妥协的结果是，何经华让一位副总裁做会议主持，自己少讲话。
离去之前，何经华在公司对手下说：“在你们的脑子里，有两个东西永远改不掉了。第一，何经华是外来的，怎么看他都长的不像用友人，再干八年还是个外边的人。第二个改不掉的是，何经华是暂时的，这个暂时可能是两年半，也可能是五年而已。”
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