高层变动频繁 六次人事震荡考验美特斯邦威

　　本报记者丁小莺发自上海

　　近两个月，温州一家名叫“拜丽德”的休闲服企业在进行一场有趣的变革：照搬美特斯邦威集团的渠道体系、物流体系，例如新设了原先没有的部门“货品部”负责物流，各部门负责人的职务称呼也学邦威改叫“部长”，原先它与多数企业一样叫“经理”。主导这次变革的是以常务副总陶卫平为首的“空降兵”，他们来自美特斯邦威集团。其他成员包括货 品部部长王华和两位市场部副部长———杜剑词、陈怡。

　　同在这一次离开美特斯邦威集团的还有邓力。陶卫平、邓力原是邦威的一对“夫妻副总”，陶负责销售，邓负责企划。杜剑词、王华分别担任美特斯邦威集团销售中心、IT部门的要职。相比之下，陈怡的职务不那么“举足轻重”，是一家直营店店长。

　　陶卫平等人的“出走”，可说是美特斯邦威集团自1994年成立以来的第六次人事震荡。陶等人走后不久，周成建致电给一位业界的朋友，探听这次人事变动在外部是否对企业造成影响。这次变更在邦威内部没有引起太大波动，周如此谨慎，多少是因为之前有两次人事“地震”影响颇大，让他有点“心有余悸”。

　　六次人事震荡

　　美特斯邦威集团的第一次人事震荡发生在1996年，“出走”的是与周成建一起创业的洪伟、李峥两人，背景是邦威创立两年、开始向现代企业过渡的时期。

　　在1997年以前，美特斯邦威集团还没有设副总职务，但洪、李两位无疑是周成建的“左膀右臂”。那两年周成建探索“虚拟经营”，企业最主要的事情就是开发产品和建设渠道。洪伟负责销售网络的建设，李峥负责产品开发。1996年3月，两人一起离开美特斯邦威集团，加盟另一家休闲服企业高邦集团。

　　此后，洪伟在美特斯邦威集团还有另一段职业经历，是在1999年—2001年，可谓“两进两出”。今年9月29日，洪伟与本报记者谈起第一次离开时说：“当时我自身不成熟，也有一些意气。”经历两年创业之后，周成建从个体户式的经营转向建立现代企业制度。而洪伟一时无法适应企业的转型。“新事物产生过程中，我们的理解和承受力不同。”洪伟说。例如，当时新建立的绩效考核制度就引起了洪的反弹：“我是元老，也要接受考核？！”这位年轻气盛的经理人为了证明自己离开了邦威，他当时想：“我可以做好一个邦威，也可以做好另一个休闲服企业。”

　　第二次人事震荡在业内广为人知，对当时的周成建打击甚重。1997年，林海峰、杨长江、杨志清、郑云杰、童科等五位管理层员工同时“叛离”周成建，以林海峰为首出去创办了一家咨询公司。咨询公司早就关了，现在，除郑云杰在飞鸵鞋业任职外，其余几位仍从事休闲服行业。

　　这起管理层“集体出逃”事件，使周成建一时成了“光杆司令”。那一年邦威还遇到了资金寒流。人事、资金等问题遇在一起，使1997年成为邦威发展的一道“槛”。可以说，第二次人事震荡是在企业遇到新的障碍、内部压力沉重的背景下发生的。迈过这个难关，从1998年开始，周的企业就进入了发展快车道。

　　周成建能迈过这道坎，无疑是令人佩服的。但他怎么渡过难关，其中的详细情形一直无从得知。知情人士透露，资金方面，周成建后来找到了外援。人事方面，周成建在1998年采取了一个大动作：拿出300多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，而且都给他们办好了产权证。对1997年人事危机痛定思痛之后，周成建希望借此重建自己在员工中的信用，让他们信任和认同自己，觉得企业是有希望的。此事在当时引起不小的轰动，其影响不亚于1997年管理层“集体出逃”事件本身。

　　第三次人事震荡的主角叫杨熊飞，时间是1999年5月，离开时的职位是副总。与其他出走经理人不同的是，杨几年之后又回到了邦威，一直到现在。杨目前在邦威的职位相当于“部长”级，比离开时的“副总”低。这令两位从邦威出走的经理人谈起杨时说：“他的回去令人费解。”

　　第四次人事震荡发生在2002年，当时引起了媒体的广泛关注。从2002年9月开始，短短两个月左右，19位经理人相继离开，涉及商务总监、总经理行政助理、设计中心主设计师、财务总监、招聘专员等重要岗位。这批人都是当年加盟邦威的，不少人任职时间在半年以上。比起老员工，这19位经理人的教育背景、职业经历更引人注目，大多有比较高的学历，有外资企业工作背景，有的是“海归”。

　　这次人事震荡发生的原因，是新招聘的人才和企业在磨合上出现问题。2002年年初，美特斯邦威集团大规模招聘高素质人才，补充到管理层。他们加入邦威后，在企业内形成了一股新生力量。新加入员工和老员工构成两股力量的对抗，在新员工和老员工、新员工和周成建、新员工和企业的磨合过程中，出现了互相不能适应的情况。

　　第五次人事震荡发生在去年，总经理吴建锋离任。这是从邦威出去的经理人中职位最高的一位。被周成建网罗到邦威前，吴建锋曾任地方某局局长，有一点官方背景。企业引进大小“下海”官员，这在温州不乏其例，有的干得相当出色。

　　但“吴的水平还到不了这个位置”，一位知情者说，这是很多人的共识。“给他的位置是蛮高的，但吴主要是负责行政管理这块，让他管销售，他也管不了。”当然，经理人被放在他水平达不到的位置，这不是经理人本身的错。这位知情者认为，给了吴总经理的位置，但没有给他相应的权力，是吴后来走掉的根本原因。

　　第六次人事震荡就是本文开头提到的陶卫平、邓力等人的离开，时间是两个月前。这一次相当平稳，除了陶、邓夫妻，美特斯邦威集团本来就有多位副总和常务副总。陶卫平称已在邦威呆了9年，此次离开是“合久必分”。杜剑词在美特斯邦威的时间是4年，他说，“今年是现在的企业发展最为关键的一年，对人才需求大，离开美特斯邦威是为了获得更好的发展空间。”

　　用人的得与失

　　六次人事风波的原因各不相同，性质和影响也不一而足，从参与或熟悉这六次人事风波的人的访谈过程中，可以窥见周成建对风波的处理方式和他在用人方面的得失、变化。

　　周成建最大的“失”，恐怕是自己的脾气。

　　不少人这样评价周成建：“应该说他是一个很优秀的企业家，唯一的缺点就是脾气不太好，有时候会骂下面的人。”现任金鲨鱼服饰营销公司总经理林海峰，几天前谈起当年离开原因时说：“我们不是因为企业出了问题、不看好企业发展前景离开的，而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人。”

　　对经理人来说，除了待遇、企业发展前景、个人上升空间等因素外，还特别需要获得尊重。越是优秀的经理人，越不能忍受老板“乱骂人”。一位亲近周成建的人说，周自己是一个工作狂，对企业全心投入，因此下面的人犯一点小错误，也会让他难以忍受，大为光火。据其介绍，经过这些年，周的脾气已改善很多，但性格很难改变。他说：“就好像从1年骂10次进步到了1年只骂1次，但对有的人，你5年骂1次也会让他离开你。”

　　美特斯邦威集团曾被人评价为典型的“严密契合型”企业，就是说企业的员工要么非常适合这家公司，要么根本不适合。这也许和周成建的脾气有很大关系。出走的经理人中，特别认同或者特别不认同周成建的都有。有人说他脾气怪，也有人说，“你理解他，就不会觉得他脾气怪。”

　　周成建自己也曾总结自己的用人之“失”。2002年，周成建回想1997年的集体离职事件时，说“当时都快崩溃了”。他的结论是：“因为我只懂得做衣服，不懂得和人打交道，不懂得人的管理。对于部下，要求他们通通只能按照我的思路来做事。这样，没有能力的人自然无法发挥，有能力的人往往也发挥不了，最终的结果只能是集体跳槽。”

　　反思1997年事件的结果，是使周成建在1998年提出了“用人要疑，疑人要用”的用人哲学。他自己的阐释是：“疑”不是“怀疑”，而是一种公司制度，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。他还强调，最大的“疑”是针对老板自己，而不是经理人和员工。

　　跟其他温州老板一样，周成建在创业初期，更多依赖自己的经商天赋进行决策，用自己的思路来指挥经理人、运作企业。但这时的周成建显然已经意识到，只凭个人思路决策有潜在的风险，对经理人、对老板都需要用制度来约束。

　　周成建最大的“得”在于“善后”。怎样处理和离职经理人的关系，往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。一位不愿透露姓名的资深人士评价：“周是一个既聪明又大气的人，许多老板在处理经理人出走问题上，或者不聪明，或者小气。”他说，周成建从不亏待离开公司的经理人，而相反，或钱或物，往往有所馈赠，出手相当大方。“一个经理人出去后，在外面说你的坏话，这对公司的损害是非常大的，其破坏作用不能用钱来衡量。”除了物质的馈赠，老板表现出的情分更加重要。他举了杨熊飞的例子。杨走的时候，周成建摆了两桌酒送他。

　　尽管人员流动相对频繁，尤其1997年、2002年两次“集体叛离”事件引起的震动相当大，但邦威还是安然度过了每一次人事危机，并逐渐壮大。在这个过程中，有一点可能一直起到重要作用，那就是“保留核心力量”。现任意丹奴服饰有限公司总经理的洪伟认为：“人员流动不是企业稳定性的全部指标，核心力量的稳定才是重要的。”在他看来，美特斯邦威集团虽然经理人进进出出，但在企业发展的不同时期，它所需要的核心人员是稳定的。例如，在美特斯邦威的创业期，擅长产品开发和网络建设的员工是核心人员；在美特斯邦威向现代企业过渡的阶段，擅长管理制度建设的员工是核心人员；在品牌提升阶段，擅长品牌推广的员工是核心人员。而这部分“稀缺人群”总是在适当的时候为美特斯邦威所保留、重用。从这个意义来说，在每个时期，美特斯邦威需要的核心人员基本上是稳定的。

　　而“当事人”周成建似乎已经习惯了人事变动，不像以前那样愿意就这种事情面见媒体。他婉言谢绝了记者的采访要求。

　　经理人主动选择离开对老板来说，通常并不是一件愉快的事情。但从长远看对企业发展也不无益处。人事震荡常常以一种激进的方式对企业的人才进行更新。旧的人走了，但他为企业在制度建设方面所做的积累，并不会随着本人的离开而带走。“旧”人的离开还为新的人腾出空间，新的人带来新的东西。洪伟用“吞吐”哲学来解释这种积极作用：有时候“吐”出来的东西是好的，但只要好的东西还有留在里面就行。对企业来说则是，在人才流动中，有时有优秀的人离开企业，但只要优秀的人还有留在企业里，这种人才更新就是健康的。没有了“吞吐”，企业就无法可持续地成长。上海人才有限公司总经理张伟俊：

　　高层离职在很多企业都会发生，是很常见的，但像美特斯邦威集团这样频繁，则比较少见。

　　从结果看，这些人事震荡对企业发展主要起到了正面作用。有的企业可能因一次人事震荡一蹶不振，但美特斯邦威集团并没有，而是逐渐强大起来。它从一个小作坊，做到现在的状态，需要的人才是不一样的，在这个过程中人才需要不断更新。从美特斯邦威集团离开的经理人，以经验型为主，而新进入企业的经理人，以专业型的居多。在企业的发展过程中，它对自己所需要的人才不断进行调整，经验型人才逐渐减少，专业型人才不断增多。

　　从原因看，经理人从美特斯邦威集团离开，可以归纳为两种情况。一是企业规模在扩大，周成建不断向前跑，有的经理人不跟着跑，或者没跟上周成建的速度，那就会走掉；二是有的情况下，经理人跑得太前面了，对当时的周成建和美特斯邦威来说，还不需要那么国际化，不需要那么超前，太超前的经理人也不是企业当时需要的，也要走掉。经理人离开，周成建可能是被动的，也可能是主动的。

　　在经历六次人事震荡的过程中，作为一名企业家，周成建逐渐变得成熟、职业。他处理人事震荡的方式，至少有三点值得肯定。第一，善于学习。他不断从人事震荡中总结经验，反思和改变自己。譬如他的脾气在变好。性格是很难改变的，但脾气变好也很不容易。老板随着企业规模变大脾气也变大，规模变大，脾气变小，是很难得的。第二，他对离职人员很客气。譬如请走的人吃吃饭，送送他。我认为周成建是处理人事震荡的高手。第三，当一起创业的人已经不适合企业时，他能割舍感情的因素，选择企业发展，这很了不起。温州有些老板，与一起创业的人在理念上已经出现分歧，但因为感情、人情做不到“分手”，这样企业永远没办法发展。周成建选择分手，表现出了有发展潜力的企业家素质。