像CFO那样看供应链管理

　　SCM可以带来的不仅仅是成本削减。只有懂得了它与EVA的相互关系，才能真正用好SCM。

　　-特约撰稿/石鹏

　　当今最具有商业挑战的问题之一是如何提供极具竞争力的回报给投资者。不是所有企 业都和海尔、联想、通用电器、沃尔玛等这样的国内外大公司直接争夺客户、展开竞争，但是所有企业都在金融资本市场追逐有限的资金，为企业业务的不断扩展注入新的血液。只有这些能够提供具有竞争力投资回报的企业才能不断获得资金，取得成长；而其余的只能缓慢发展和停滞不前，并最终被市场淘汰。

　　当然，中间有很多方式可以提高企业的投资回报率，供应链管理(SCM)是其中具有潜力，而由于下述的某些原因在历史上非常容易被公司高层忽视的一种方式：

　　●传统上包括公司总裁、财务总监在内的公司高层都把SCM当作削减成本的工具，而没有认识到其给财务绩效的各方面(成长、收益和资本利用)所带来的影响。

　　●由于许多SCM专家不具备财务方面的背景，导致他们不能有效地把SCM变革所带来的价值清晰地传递给公司高层。

　　本文将通过研究SCM和财务之间的内在联系，来展示如何通过SCM变革来提升企业的整体财务绩效。

　　股票价格是如何决定的?

　　排除市场短期的投机因素，公司股票价格高低取决于投资者对其能够产生的经济价值增加(EVA)能力的预期。EVA是指一个企业的收入减去其开展业务而产生的所有成本，这个“所有成本”包括业务成本、税以及资本筹措成本，即返还给投资者的回报，如贷款利息、股息、配股等。

　　EVA的计算公式如下：

　　EVA＝(销售利润率×资本利用率-加权平均资本成本率)×投入资本

　　通常产生的EVA通过以下两种方式反馈给投资者：

　　●股票分红：EVA的一部分通过股票分红的方式返还给当前投资者。这部分直接增加了投资者的回报。

　　●再投入：EVA的另外一部分通过对企业经营的再投入，对企业的预期收入增长起到推进作用。企业的预期收入增长将会加强企业未来EVA产生的能力。由于股票价格高低取决于投资者对其能够产生的EVA能力的预期，所以EVA的再投入会提升公司股票的市值，使得投资者能够以高于当初购入股票的价格卖出股票，从而获得投资收益。

　　在给定的收入水平上，EVA衡量股东价值的变化。换句话说股东价值的最大化意味着EVA的最大化。通过前述EVA公式我们可以知道，影响EVA因素有三个：

　　●销售利润率：是指利润(即销售收入减去业务成本)占销售收入的比例。

　　●资本利用率：指每投入一元资本所能带来的额外业务收入。

　　●加权平均资本成本率：资本来源有两个方面，贷款和股东权益。在考虑了贷款和股东权益的筹资成本以及两者在整个资本构成的比例后，通过加权平均得出的资本成本率我们称之为加权平均资本成本率。

　　换句话说，提高EVA就是加强利润率，提高资本利用率以及减少加权平均资本成本率。加权平均资本成本率与公司的资本构成以及资本市场的环境有关，本文对此不作深入讨论。下面通过几个具体的实例向大家展示增加销售，提高利润率和提高资本利用率是如何影响EVA的。

　　利润率和资本利用率对EVA的影响

　　为了便于讨论，我们假设有一个年销售额为2500万元的公司“ABC”，其EVA如表1所示。表1右侧显示的是每一元收入所产生的利润，占用的资本及所带来的经济价值增长。

　　为了简化计算，我们这里不考虑通过银行贷款所带来的税务上的有利因素。

　　利润率

　　由于利润率是由销售收入与成本的差所决定的。提高利润率意味着开源节流，即增加销售收入并减少成本。提高销售收入的相应供应链变革有：

　　●提高销售预测的精确度来减少缺货率，以此提高销售额。

　　●加强客户订单处理系统，提升客户服务水平，以此带来更多的客户订单。

　　●加强研发与制造的衔接，缩短新产品的上市周期。

　　相应的，削减成本的方法有：

　　●减少供应链上的库存

　　●较少物流成本

　　●较少制造成本

　　根据统计，上海物流费用占销售额的比例为18%，而日本和美国分别为11%和5%。我们假设通过实施相应的供应链解决方案导致物流成本削减10%，即物流费用占销售额的比例从18%下降至16.2%，如表2所示，由此带来的EVA增加为23万元。

　　资本利用率

　　如前所述，资本利用率是指每投入一元资本所能带来的额外业务收入。根据表1，当前ABC公司每产生一元业务收入所需要的资本为0.3元，即资本利用率为1/0.3=3.33，而著名的电脑直销公司DELL公司的资本利用率为7.45。

　　提高资本利用率的途径是削减单位收入所占用的资本。这可以通过减少库存水平，减少应收款回收天数，提高固定资产利用率等方法来实现。

　　我们假设通过实施相应的供应链解决方案使得库存水平被削减20%，如表3所示，每一元收入所占用的资本减少0.04元，即从实施供应链解决方案前的0.3元下降为0.26元；相应的资本利用率从原来的3.33上升为1/0.26=3.85。另外，相应方案实施还导致EVA增加15万元。

　　下面我们换个角度来看看资本利用率对企业竞争力的影响。从表1我们可以得知，当前ABC公司的利润率为20%，每一元收入所带来的EVA为0.085元。我们假设当EVA为正数，即ABC公司在支付包括资本在内的所有成本后保持盈利，从表4我们可以得知，在资本利用率为3.33的情况下，ABC公司必须至少取得6.9%的利润率；而在资本利用率为3.85的情况下，最低利润率可以降为6%。

　　图1显示了最低利润率和资本利用率之间的关系。EVA平衡线的上方EVA为正，下方为负。通过提高企业的资本利用率可以降低最低利润率。

　　图1也显示了尽管ABC公司和其竞争对手的利润率相同，但是由于资本利用率的不同，ABC公司比其竞争对手×公司给股东带来更多的价值；同时ABC公司比其竞争对手有更多的空间降低价格并取得正的EVA。使得ABC公司在定价时有更多的回旋空间，同时也决定了ABC公司将成为市场价格的制定者，而其竞争对手只能是追随者。

　　如何通过实施供应链来提升EVA？

　　通过供应链变革影响相关的运营指标，由此提升企业的EVA，使股东价值最大化，由此带动企业股价市值的上升。

　　通过实施有关供应链管理的项目，可以提高相应的供应链管理指标，从而加强EVA。比如实施相关的仓库网络布局优化的项目，实现库存水平的降低以及仓储成本的降低；再如，通过实施协同规划、预测与补货(CPFR)的项目，提高需求预测的精确度，一方面降低存货废弃所带来的成本，另一方面减少缺货所带来的销售机会的损失，使客户能够在需要的时候买到需要数量的产品，最终提高销售量并减少成本。

　　通向成功的三步曲

　　在理解了供应链与EVA的内在联系后，我们再来看看应该如何成功地实施供应链变革来保证公司市值的增长。在此我们建议通向成功的三步曲：

　　●对公司的相关财务指标进行诊断，寻找差距所在。差距既可以是现在与过去的对比结果，也可以是与同行业其他企业的对比结果。

　　●通过对有差距的财务指标与相应的供应链绩效指标的映射，考虑可能的供应链变革选择。

　　●对可能的供应链变革进行投资回报率、对公司业务的影响度以及实施的难易程度进行分析、评估，决定实施供应链变革的实施蓝图。