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作者：郭世勋编辑：吴威
调查显示，过去的10年中使用各种外包服务的企业，成本平均降低了50%。但是中国企业对外包还存在一些误区。
业务外包，即企业只注重于自己核心力的工作，而其他企业事务发包给专业公司，
能使企业集中精力做好核心业务，同时把非核心事务发包给专业公司做。目前常见的外包有财务外包、人事外包、IT外包等。
外包服务出现以来，发展迅速。但作为一种新兴的事物，外包服务在一些人的理解中多少还有些被误解。目前中国企业对外包服务还存在以下的5个误区，需要重新认识。
误区之一：外包让企业失去控制、受制于人
产生这种想法的一个原因是来自于中国特殊的文化氛围。自力更生、艰苦创业，一直是中国奉行的美德，因此，一些公司宁愿自己什么都做，也不愿意借助外来的帮助，有些企业甚至产生了这样的疑问：把部分业务外包出去会不会影响企业的独立性？
这个问题需要从企业的战略和定位去思考，说到底就是我的公司的核心竞争力是什么？必须界定清楚我的公司是一个物流公司、一家银行还是一个IT公司？这对于CEO来讲非常重要。在目前，各个行业的业务已经非常精细化和模块化，每个企业要想占据领导地位就需要在最核心的地方专业、专长。
再强的企业也不可能万事包办。在25年前，IBM有自己的发电厂，有自己的小学校、幼儿园，还有食堂。但是IBM在经营中逐渐意识到，自己不是教育事业的专家，不是电力专家，要变成会跳舞的大象，就要把这些部分包给相关的专业企业去做。现在IBM将包括大部分的生产都已经外包出去，甚至网络也交给了AT＆T去管理。
在国外，这种专业分工的趋势已经非常明显，事实证明采用外包服务不仅不会影响企业的核心竞争能力，反而让企业有足够的精力和人力投入到核心领域的经营与开发，大大提高了企业的效率。
误区之二：外包服务只能做IT部分
IBM最近在中国成功实施了一项看似有些特殊的IT外包服务：一个外资公司在中国设立了工厂生产医疗健康器材，在采购方面，10年也没有能够融入中国本地的采购体系，结果造成采购成本单价非常高，直接影响了企业在市场方面的竞争力，IBM为这家企业提供一项名为“业务转型的外包服务”，项目成功上线后，让这家企业的采购成本下降了20%。
从“外包”的发展历程可以将其分成“传统性外包”、“协作性外包”和“企业业务转型外包”。前两者还仅仅局限在企业的IT架构部分，且外包合同也没有与企业的业绩直接挂钩。而后者则是一种“变革式”外包，它通过外部力量的参与，帮助企业改变其核心业务的运作方式，以获得快速、持久的、一步到位的企业业绩的改善。
现在的IT外包服务已经不仅局限在企业的IT设备范围，也可以提供与企业相关的一些非核心业务的外包管理。据调查，困扰企业最大的四种非核心业务是财务、采购、人力资源、客户管理。这四个方面对于所有的企业来说都是每天必须做，而且要做好的事情。但是这些部门往往又不是构成企业主要收益来源的那部分业务。从企业核心竞争力方面来说，这部分就属于让CEO头疼而又不产生利益的“鸡肋”。
解决这种问题的最好方式是采用业务转型外包。在去年9月，IBM与宝洁签订了为期10年、价值4亿美元的人力资源业务转型外包服务全球协议。IBM将为近80个国家的近9.8万名宝洁员工提供支持，IBM提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理，从而彻底解决了宝洁的部分“后顾之忧”。
误区之三：只有大企业才需要、才能做得起
很多的中小企业在没有接触外包服务之前或多或少都有这样的误区：外包是大企业才能做的事情。其实不然。
举个简单的例子，平时打出租车就是一种外包服务的形式，而且就是面对的没有车的普通大众的服务。外包不仅不是大企业的专利，而且中小企业相比大企业来说更需要外包服务。
以IT外包为例。就目前来看，有些大企业实力雄厚，或许可以负担起IT设备自我维护、自我管理的巨大费用，这是中小企业做不到的，主要表现在两个方面：一方面，要维护企业复杂的应用系统，就不得不雇佣不同类型的IT人才，然而在传统企业里面，IT人员的成本往往影响企业整体人员的成本结构，导致企业人力资源整体成本上升；如果IT人员薪水太低，流动性就会随之增高，企业需要花费庞大的精力来应对IT人员流失、系统的升级、维护，资金更加捉襟见肘，从而导致企业信息化难以顺利实施。另一方面，随着互联网向纵深的推进，企业信息化的实现需要更加专业的IT技术，以及高效的IT技术管理来完美结合，这些不是一般的企业IT人员能够完成的。在这种背景之下，越来越多的中小企业开始关注IT服务市场。
误区之四：找了外包公司就什么都不用管
一提到服务，很多人就有这样的感觉，所有的事情你自己搞定，就像在饭馆里吃饭，我就等现成的了。在这里不得不强调一下，外包服务一旦合同关系成立，建立一种合作伙伴的关系最最重要。根据IBM多年来在全球成功经验的总结，成功的关键是外包服务项目的管理模式一定要清楚，这种模式包括二个重要方面。
第一个是合作双方的交流，重点是确认双方对项目的期望值。有时候，企业把一个东西外包给服务商，总是要求服务商做一些额外的工作，那是一种期望值的扩张，这种对期望值的扩张一旦过了头项目往往就无法进行。所以，期望一定要得到双方认可。此外，外包服务就像婚姻一样必须交流，常常交流，服务方就可以了解客户期望值，进行适当调整改变。
第二是组织模式要清楚。比如在一个外包项目中，项目由谁负责，项目中间谁说了算，谁最后可以拍板，这些东西都必须要确定下来。
这不是简单地画一个非常完美的组织流程图，关键是明确中间环节的负责人。这个组织模式还要适合中国的文化，如果在服务中出现文化冲突的话，一般都很难解决。
误区之五：外包的价值无法衡量
对于外包的评估关系到外包项目的成功与否。一些企业在做过外包服务后，感觉不知道如何来评估哪些是因为自身得到的改善，哪些是外包服务原因获得的成效。
衡量外包服务首先必须在合同项目中明确双方的角色、责任以及衡量将来成果的方法和指标。这些方面的内容是越细越好，例如在IBM和英国石油的业务转型外包服务中，关于衡量标准条款的文件就非常厚，所以在后来项目的评估中，很容易区分哪些是外包服务带来的利益。
其次，要明确自己所实施外包的类型。例如纯粹的IT设备外包，关键是看节约多少开支、人员以及因为停机等原因造成的损失；如果是业务转型外包衡量成功的标准是企业战略目标是否实现，而不是过去的应用是否成功。
根据调查显示，通过各种外包的企业的成本在过去10年中，平均降低了50%，同时，企业在竞争技能、服务水平以及对市场变化的应对能力等方面都获得了显著的提高。31%的企业不仅运用外包来对辅助性功能进行重整，还借助外包业务伙伴的专业化服务大大改善与企业成功至关重要的核心业务能力。
(作者为IBM全球服务部中国区战略外包副总经理)
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