从产品中心到消费中心 将消费者带入品类管理

　　企业产品销售的停滞不前，可能仅仅由于在错误的店铺摆放了错误的子品类商品。只要品类管理得当，即使是低消费人群也能为企业带来巨大的利润。

　　文/本刊记者 王卓

　　品类经理最常问自己的一个问题就是：“我的店铺产品摆放、搭配和促销组合是否能 够吸引每一位经过的消费者呢？如果不能的话，这对于产品的销售量影响到底有多大呢？”

　　实际上，这种影响是非常巨大的。零售店铺的设计是给顾客的第一个印象，在竞争惨烈的现代经营环境里，品类管理对于刺激消费、加速产品流动、增加品牌和零售商的竞争力都起到了至关重要的作用。按照美国快速用户反馈(Efficient Consumer Response)计划的定义，品类管理是指“消费品生产商、零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。”这个定义的范围包括：了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的货品，在适当的时候，放置在适当的地点，并且以顾客接受的价钱发售等等。

　　据统计，高效的品类管理能够使得企业的销售额和毛利提高10%到15%，使得库存周转速度提高10%到15%。根据Cannondale Associates最近公布的《2004零售行业消费者营销报告：品类管理比较研究》的统计，快速消费品行业的品牌制造商和零售商对于品类管理都相当重视(见图表1、2)。并且，被调查的生厂商和零售商都表示，他们都将是否重视品类管理作为评估对方营销表现，和挑选合作企业的重要标准之一。

　　从产品中心到消费者中心

　　然而，从上个世纪70年代开始，企业所掌握的数据大多数为发货量、销售点数据和其他企业数据，因此，零售商和生产商的品类管理是以产品为中心的，主要考虑的因素就是销售量、单店销售额、某种产品型号的销售额、某种口味的销售额等(见图表3)。

　　这种以产品为中心的品类检测管理的结果是，一个在初期检测表现很好的品类往往后期销量并不理想，因为以产品为中心的品类检测管理往往会让企业做出一个针对所有消费者的解决方案，从而使得产品的回报潜力受到了限制。

　　根据A.C.尼尔森的最新研究，如果在原来传统全能型的品类检测程序上做一些改进，让品类管理以消费者为中心，将会大大增加产品的销售量和顾客的满意程度(见图表4)。

　　传统的品类管理方法是根据产品销售的一些历史资料和数据来预测未来的销售额和销售潜力，而新的品类管理方法主要是依据消费者实际的购买偏好和购买行为来预测潜在的销售增长，因此能够发现更多的新的利润来源。

　　不仅如此，以消费者为中心的品类管理更加注重按照消费者不同的需求和购买行为来进行细分，并且将这种细分与零售店铺的细分和选择结合起来。相较起传统的全能型、一统型品类管理方法，这种新的方法更加便于企业降低库存，投资回报要更加可观。

　　实例解析以消费者为中心的品类管理

　　乔氏食品公司是较早应用以消费者为中心的品类管理的快速消费品生产商。通过这种品类管理方式的转变，乔氏食品公司在不到三个月内将该公司谷类食品的销售额提高了近100万美元。

　　1. 第一步：确定品类和子品类

　　在这一步骤，乔氏食品将公司的谷类食品分成以下四个子品类：即食型(ready-to-eat)、热的、混入干果和天然的、燕麦和玉米粗粉的。

　　2. 绘制消费者购买决定结构

　　在这四个子品类的基础上，乔氏公司绘制出了消费者在购买这些品类时做出购买决定的基本步骤，基本上反映出了大部分消费者购买此品类的原因和过程。一般情况下，消费者购买决定结构在定位子品类和具体商品在整个品类中的位置，扮演了非常重要的角色。

　　具体到乔氏公司，消费者做出的第一个决定就是他们想要购买谷类食品，第二个决定是要买什么类型的谷类食品，随后才决定购买的品牌、大小和口味。消费者购买的品牌、大小和口味主要受到消费者收入、家庭结构、购买者的年龄等等因素不同程度的影响。

　　这个发现对于乔氏公司来说非常有价值，因为之前公司开发的品类分类图都是以谷类品牌为基础的，但是，通过绘制消费者购买决定结构图后，公司将品类分类图更改成以谷类食品的类型为基础。

　　3. 消费者需求聚类分组(Demand Clustering)

　　接下来，乔氏食品运用以消费者需求为基础的聚类分组来确定和定位为一个不同的消费者族群，并且也将这些族群所对应的店铺进行聚类分组(见图表5)。

　　通过上表我们发现，超过三分之一的乔氏谷类食品的实际购买者并非它们通常意义的目标客户，如果乔氏食品仅仅是向“一般的”消费者营销它们的产品的话，它们将会失掉很多潜在的销售额和利润。

　　因此，乔氏食品在上表的基础上，进行了店铺的聚类分组，并找出店铺聚类分组和消费者聚类分组之间的关系，清楚了所有潜在消费者的实际购物地点。他们发现了一个有趣的现象，绝大部分的中等收入消费者购物地点相当集中，但是高消费人群和低消费人群的购物地点却相当的分散。

　　低消费人群最爱购买燕麦和玉米粗粉子品类，最不喜爱购买混入干果的天然谷物，而这正是高消费人群最爱购买的子品类。

　　4. 评估

　　通过消费者和店铺的聚类分析后，乔氏食品的营销人员找出了年潜在销售额的增长可能超过100万美元的13家店铺，根据它们不同的情况分别制定了独特的营销计划。他们发现，企业产品销售的停滞不前，可能仅仅由于在错误的店铺摆放了错误的子品类商品。只要品类管理得当，即使是低消费人群也能为企业带来巨大的利润。

　　5. 制定项目策略

　　乔氏食品将销售潜力高的13家店铺分为了三组，根据每组不同的消费者特征和购买行为，推广了乔氏食品的不同子品类产品。而且，乔氏的营销人员为每家店铺准备的促销方式、价格策略、产品摆放策略也根据消费者的需求和竞争对手的情况而各有不同。

　　6. 确定品类的任务

　　在企业制定了每个消费者和店铺聚类分组的项目策略后，营销人员就可以比较容易的确定每个品类针对各个不同的消费者族群所扮演的角色和任务了。

　　对于低消费人群来说，品牌的即食谷物食品显然太贵了，如果他们购买即食谷物产品的话，一般也会购买无品牌的或自有品牌的。因此，营销人员可以将品类中较为低端的子品类——乔氏燕麦玉米粗粉食品定位为该品类中最好的品牌，而即食谷物只是他们在某些季节偶尔购买的产品。

　　在对于高消费人群的宣传中，则要强调乔氏即食富含有机物，是该品类中最天然、最健康的品牌，而对于中等收入的消费者来说，需要强调的是乔氏即食谷物的性价比很高、物超所值。

　　由此看来，将店铺进行分类管理，在不同的卖场推出不同的营销组合相当有必要。

　　在实行了以消费者为中心的品类管理后，乔氏食品的销售额增长非常明显。更加重要的是，通过这种调整，消费者能够更加便利地购买到适合他们的产品，品牌喜爱度和忠诚度也有了很大程度的提高。