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文.张婷
一家国内航空公司，拥有全国民航1/50的飞机，却取得了民航市场1/5的利润。这是深圳航空公司在2001年创造的成绩。在之后的2003年，深航成功实现利润3.3亿元。
当许多人对这一成就羡慕不已的时候，无论是对内部员工还是对外界媒体，深航党委
书记、总经理董力加一如既往地说，深航要居“危”思危。
事实上，在深航自身总结和外界专家的点评中，深航的成功有一个很重要的原因——出色的管理带来可观的效益。包括董力加本人在接受媒体采访的时候就曾坦言，管理是深航的核心竞争力。
与众不同的是，深航的管理首先是基于一种危机意识的灌输和激励，并由此衍生出一系列独特的管理理念。
居“危”思危
比尔.盖茨曾经说过一句话：微软离破产只有18个月，也永远只有18个月！波音公司在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假想新闻。
这些企业或许可以看做是“居安思危”的典型企业，而深航则是“居危思危”。“深航公司规模小，生存环境条件相对恶劣。从开始组建深航到今天，自己天天担心的，实际上就是两个字—失败。世界上的百年老店并不多，企业界也遵守‘丛林法则’，我们必须天天为生存奋斗，一步不慎就可能垮掉。深航努力使每个员工都具有危机感，能意识到饭碗和乌纱帽都是捧在手上而没有锁在保险柜里，然后通过管理把这种危机感所产生的紧张转化成生产力，这样我们才能活下去。” 深航老总董力加坦言。
“天天都有危机感”成为深航人始终挂在嘴边的一句话。为此，他们“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”。这句话的意思可以用来形容深航“四步走”的发展战略规划：一是坚持不断发展壮大航空运输主业，在抓好客运业务的同时，适时开拓货运业务。今年初开始，深航与欧洲某国实力雄厚的航空公司合作成立货运公司，目前双方谈判已基本结束。二是发展与航空运输主业相关的产业链。难得的是，在与主业相关的几家下属公司，如货运公司、配餐公司、工贸公司、旅游公司、广告公司等越办越好的时候，深航还能坚持一个原则：决不涉足与主业无关、不熟悉的行业(如房地产、贸易等行业)。三是进入更高层次的运营——资本运营。公司已进入实质性的股份制改造阶段，计划用两年时间实现公司在国内A股市场上市。四是制订实施第十一个五年规划。 根据这一规划，2010年深航将成为拥有近百架飞机，6～7个基地，200条以上国内航线和若干条国际航线的初具规模的中型航空公司。
“道沟”理论
为了使企业始终充满朝气与活力，就必须“为每个员工前面铺一条路，后面挖一条沟”，或者说“前面放一块金锭，后面放一只老虎”，只能前进，不能后退，惟一选择是义无反顾地往前冲—这就是深航流行的“道沟理论”。
在向前“冲锋”的过程中，深航确立了以权责对等、统一指挥为原则，实行董事会领导下的“总经理负责制”和“部门首长责任制”，层层授权，级级追究。如果未能完成利润目标，班子成员只拿60%的工资，主管市场销售的副总经理只能拿60%的工资。如果飞行安全出问题，总经理接受相应处罚，甚至会免职和撤职。
竞争上岗制度和末位淘汰制度是全体员工身后的一条“沟”。每年一次考评，管理层员工如果不称职或连续两年基本称职则会被淘汰，对素质跟不上但暂不淘汰的员工实行下岗，待岗轮训制度每年强制淘汰率为5%，真正实现了“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降，机构能设能撤”的动态模式。
“能本”思想
深航的人机比例控制在88∶1之内，这一比例不仅大大低于国内全行业水平，而且也低于国际民航100∶1的平均水平。
“精干、高效”的员工队伍后面蕴藏着“能本”管理思想——企业以人为本，人以能力为本。深航认为，适量、适当的人员总量规划对于一个企业的发展而言至关重要，人员过多会造成机构臃肿、人浮于事；人员过少会造成人才储备不足，企业的可持续发展性差。
“能本”思想衍生出来的人力资源管理的“三高原则”，即“培训职工高起点，引进人才高素质，使用干部高标准”，这项原则配合岗位考核末位淘汰等制度，有力保证了深航的高劳动生产率、低成本和高额利润。
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