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推广实施精益方法
并非每一家航空公司都需要对飞机引擎进行大修。不过，那些做事特色鲜明的企业可
能有能力建立一项独立的能产生大量收入来源的业务，就是为其他承运商维修飞机。随着精益计划对员工的吸引力越来越大，这种努力不应该是对腾出更多机库空间的一种膝跳式的反应。任何承运商需要解决的关键问题是，它是否具备在大型检修、小型检修和速检中满足各项维护需求(包括结构、控制系统、液压系统、引擎和电子系统)的技能和规模。在能力方面存在差距的航空公司最好能实行专业化，如果差距相当大，不妨让更多维修服务的天然负责人满足他们的大部分需求，同时削减机库中的过剩产能。另一方面，对于维护业务建设者来说，他们也许应该考虑以精益原理设计并配以真正的装配线工作流程的机库。
如果企业的运营领导人将他们新发现的精益视角扩展到维护业务以外的领域，他们还能看到更多的机会。不妨考虑地勤服务这一块，价值1亿多美元的飞机在登机口空等几乎是司空见惯，各航班之间的间歇时间常常最高相差30%。采用换线系统的精益技巧模仿“A检”将每一小时分割成每分钟。这一流程是根据标准“严格”制定的：一名员工负责此项工作；在飞机进港前每项职能均已到位并准备就绪；航空公司在乘客登机前即已向他们发出通知；乘务人员帮助乘客存放随身携带的行李以加速乘客对号入座。实行此方法后，我们观察到两家国际承运商的航班间歇时间缩短了20%～40%。
而行李承运也是精益转型的另一个改革领域。多数商务旅客现在宁愿拖着重达 20磅的行李经过长达1英里的机场走道和经过长时间的安全检查，也不愿忍受目前系统的迟延拖沓。但正如在维护运营中一样，精益方法可运用于重新设计工作流程，实现作业标准化，改善目视管理。航空公司没有切实理由不能以100%的精确度在乘客走向行李领取处的 同时交付行李。这样做难道不会系统性地加快乘客登机速度吗？
精益技巧还有助于客户服务工作。一个体现精益原则的登机手续办理系统可以通过区分乘客提高业务受理量：多数乘客可以按常规办理手续，其余乘客则可以由特殊服务业务员提供服务。它还能精确地使人员配备同乘客抵达率相匹配起来，实现最佳做法规范化，监控处理时间。通过对某机场登机手续办理柜台的粗略观察，我们发现业务员受理时间的差距大得惊人，最大相差50%以上。此外，这种体系能从根本上系统地消除速度缓慢问题，并提供一套精确设计的规则来应对无法控制的突发事件，如因天气影响而撤销航班等。
卓越运营之旅
要抓住可带来25%～50%改善的机遇，这样的想法确实十分诱人，但航空公司不应该低估任务的复杂性。毫无疑问，像丰田这样真正实现精益运营的企业实属凤毛麟角。如果缺乏更加远大的转型目标，精益项目和工作会导致如下我们在某航空公司所观察到的现象：维修车间虽然大幅减少了所需的工具数量，但不知道这一成就如何影响周转时间或飞机使用率，更不用说如何确定飞机在空中应该飞行多少小时，如何识别运营瓶颈(如在“C检”中)直至达到高度的业绩水准，以及如何围绕运营瓶颈设计精益系统(譬如撤除座位)等等。
即使树立了正确的目标，如果航空公司采用单一的精益技巧也无法取得很大成效，他们还必须处理像实现业务标准化和转变一线主管角色这些更加棘手的问题。这些努力的背后是企业高层的决心以及企业文化的变革。这种变革首先强调的是识别浪费现象、一线员工对解决问题的一丝不苟，以及公司对实现飞机和其他资产全面利用率的重视。根据我们的经验，有两件事对实现观念的转变至关重要：其一，通过试点验证整体系统概念；其二，在中层管理人员中严格培养精益运营技能。
但这些棘手的问题也有好的一面，那就是成功的精益运营实践者实现真正具有特色的成本和质量结构的潜力。航空公司削减成本时，往往只注重削减工资、减少机上供应的食品种类，以及其他容易控制也是竞争对手能轻松仿效的供应支出。美国和欧洲的航空公司近期在降低成本方面已经做出了相当的努力，但如果全面掌握精益运营原理，航空公司可以将总体成本进一步削减5%～10%。竞争对手固然可以因临时劳工福利到期而洋洋得意，但实施精益运营的企业可以通过持续改善不断扩大竞争优势。在其他流程，劳动和资本密集型行业，卓越的经营者都能崭露头角。但在航空业，钟摆依然在左右晃动，就等着你去抓住。
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情况特殊的并非只有航空公司，它们完全可以学习其他行业的优秀企业，通过精益之路走向光辉的顶峰。尽管路途充满艰难险阻，但那些坚定不移、持之以恒的少数企业必将鹤立鸡群，傲视同侪。
(本文作者Stephen Doig是麦肯锡明尼阿波里斯分公司副董事；Adam Howard是麦肯锡特拉维夫分公司咨询顾问；Ronald Ritter是麦肯锡加州橙县分公司副董事；本文被收入《麦肯锡高层管理论丛》2004年NO.1。）
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