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来自前线的观点
组织在实施精益方法的过程中，以独特的运营系统、管理架构和理念体现其核心原则
。但使这些原则变得栩栩如生尚需时日。丰田早在50年前就开始实施精益生产，但它只是在20世纪70年代才达到了大家公认的精益境界。这个境界是由一套著名的具体实用的工具来实现的，如看板、“快速换线”、“标准操作”以及策略管理等。航空公司在这方面则刚刚开始起步。率先尝试运用精益原理的企业首先将重点放在对飞机的维护上，因为该项费用一般是继飞机燃油后的第二大运营支出。由于维护具有(或者缺乏)及时为飞机提供服务的能力，对航空公司其他运营项目有着相当大的波及效应。
维护工作的基石
毋庸置疑，维护的目的是通过检查、拆卸和重构飞机的结构(例如机翼、机身、机尾和机舱)以及系统(包括控制系统、液压系统和电子系统)确保飞机的终身适航性和安全性。维护从航班起降间对飞机的“速检”到每飞行500小时历时1个晚上的“A检”，再到与波音或空中客车规模相当的大型检修不一而足。这些是重大的“C检”和“D检”，一般分别在一年半和五年进行一次(可能让飞机数天、数周甚至数月不能服役)。各国的航空业监管机构制定所有维护标准并规定满足这些标准所需具备的技术能力。
为说明精益技巧的应用，我们下面仔细考察一种单一的操作 ——“A检”，其作用如同为一辆小轿车进行维护(但复杂程度不可同日而语)。不妨设想一下这样一种场景：一架飞机深夜缓缓滑行进入机库，调度员以“工作卡片”的形式列出有待完成的任务清单并协调工装、备件和人员配备；工程师确定工时等工作量；物料管理和控制系统等支持性部门和车间负责提供零部件。正如涉及方面的多少不能决定事件的复杂程度一样，许多非常规的问题往往是由飞机的裂缝、燃料泄漏、系统故障以及来自外部的损伤(例如因飞鸟撞击导致的发动机受损)等引起的。所有这些工作的目的只有一个，那就是解决一切突发问题，让飞机在第二天早上能重上蓝天。
新的运营系统。采用精益运营系统首先要求组织按照其“客户”的需求模式搜索订单(在本例中是航班运营)。维修车间采用这种模式以后，只有1/3的“A检”工作最终是非常规检查。其中，将近1/4的工作是维护机翼，大体仅涉及4个领域。对这些工作的标准化准备将接近20% 的所有非常规“A检”工作都划入了常规领域。一种更好的更换灯泡的系统使目前所有不可预测的“A检”操作都变成了常规操作。多数维护组织已经认识到非常规工作是集中存在的，但很少组织有可靠的记录或分析来弄明白这些模式。
这种知识帮助企业的经营者创建标准任务和设计工作场所。利用机械师的集体经验，企业可以开发标准的工作规程，利用加强型的工具和装置，从而大大提高加工效率。例如在“A检”期间，他们有时用两名员工为飞机部件加油，操作手动加油枪，而只需一名员工操作的一台液压设备却在角落里闲置着。在一个井井有条的企业中，将类似工具摆放在随时可以拿到的地方，此举能产生巨大效率。如替代型过滤器等预先放置好的部件能消除错误根源，因为这样做能确保机械师在修理时不会忽视它们。机械师成为了外科医生，他们所有的设备和工具都提前摆放得井然有序，且制定了可靠的程序以应对一切突发事件。仅仅通过避免搜寻零部件、工具和文件，航空公司就可以将维修业务的生产率提高30%以上。
随着经营者根据变化来源确定每项任务所需的确切时间，标准化也不断进步。机械师不用走到一旁寻找工具。他可以站在飞机旁，用目视方式暗示所需的工具和零部件。在工作过程中，他们记录下流程的任何缺陷并加以完善。
设计巧妙的标准工作做法能使企业制定更加严格的工作安排。标准的竣工时间和能产生最佳质量的工作顺序能帮助经营者对工人进行分工并平衡他们的工作量，以便使他们在每晚的例行“A检”中能指导飞机的移动(在仔细规划的精益系统中，每个人都知道一架波音767什么时候进库、什么时候离开，譬如，2小时40分钟后离开)。这种精确安排有助于企业根据工作顺序更加精确地配备人员。同时，按需补充物料(由看板信号实现，直接将上游工作与实际使用情况结合起来)锁定了替换部件数量，最大程度地降低了突发事件的产生。
完善的信息流和标准的工作做法两者相结合，能使工作安排更加稳定并达到操作节奏。过去，这是维修业务的新鲜事物。保持一线员工信息灵通至关重要，在维修车间更是如此，因为在那里飞机缓慢移动且没有正规组装线所具备的节奏和纪律。在精益型的“A检”中，机库地面上的记号告诉牵引车司机和机械师飞机的停靠位置、设备的摆放位置和工人的操作位置。靠近飞机的业绩管理显示板传达各项任务的状态，从而帮助小组有效并实时利用资源。工人们利用这些看板(在整个小组中进行直观式沟通)来迅速传递有关工作进度的信息。通过目视看板，机械师可以看到工作节奏，了解工作顺序。团队能直观地统计完工时间。在例行检查结束后，团队可以结合板上的业绩数据，研究如何进行提高。
管理层和精益理念。在多数成功转型的项目中，首席执行官、首席运营官和部门总裁不仅讨论精益方法，而且参加“浪费现象巡视”，亲自了解维修车间的现状。一家负责维修军用飞机的商业维护公司的总裁在机库现场主持每日碰头会，艰难地启动了精益项目。该企业的生产率在一年半中上升了50%，因为整个组织从一线工人到原先满腹狐疑的经理都逐步认识到了持续改善的重要意义。在另一个案例中，我们发现周转次数出现了大幅改善，因为“A检”小组从高层管理人员中得知达到一系列目标后能使他们获得内部承包的机会。
但只有通过实践，才能检验精益项目的成败。一线维护主管必须离开他们的办公桌，与小组一起动手。主管们应该将自己看做计划员、解决问题者和辅导员，承担起营造宽松环境的责任。在这种环境下，机械师可以坦率谈论浪费现象和波动情况。其中一项重要的效果是，工人们通常会变得更加关心业绩、更加投入、更少抵触情绪。
如今，多数航空公司缺乏具备工业工程或制造业背景的运营经理，多数是通过内部晋升来提拔员工。虽然部分精益运营人才应该在企业内部培养，启动一项精益转型计划往往需要从相关行业(如飞机制造业)引入新鲜血液来创建一支纪律严明的队伍。随着时间的推移，将形成一个核心小组来培训和支持一支不断壮大的信奉精益方法的员工队伍。波音在其精益企业集团中有不少顶尖人才。美铝则让部分最佳运营成员直接向高级运营领导人汇报，创建了美铝的精益生产系统。
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