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阿超
田径和游泳及水上运动，是奥运会金牌数量最多的大项，也是中国历来的三大薄弱项目。在历朝历代推崇三十六计“走”为上策的中国，在刘翔之前，拿过男子田径项目奖牌的却不是“走”的项目径赛而是“跳”的项目田赛。从1984年朱建华获得奥运会男子跳高铜牌，到20年后刘翔摘得奥运会男子跨栏金牌，两者间的一个历史偶然联系，不是同为上海人，
而是刘翔原先的主项并非跨栏而是跳高！由于孙海平教练的慧眼识珠，认为刘翔的柔韧性和协调性更适合跨栏，于是才有了刘翔的今天。
从“主业和转型”的关系角度上分，企业可以分为四种类型：一是老单公司，即老主业一直是唯一主业的公司；二是新单公司，指公司成功实现转型，放弃老主业，新主业成为唯一主业的公司；三是老多公司，指公司成功实现了多元化，但公司发家的核心老主业依然是第一主业的多元化公司；四是新多公司，即公司不仅成功地实现了多元化，而且公司发家的核心老业务退居次要地位，新业务成为第一主业的多元化公司。
新单老单：管理简单
老单公司是大多数公司的主流，国际上有微软、沃尔玛和通用汽车等，国内有中国石油和中国铝业。老单公司是核心竞争力最为明显突出、管理难度最低的公司。从企业管理的角度讲是“管理最简单的公司”。
新单公司在企业中，相对总数很少，但在公司历史时间长的公司中，却有相当多的成功实例，如Motorola、诺基亚和IBM。中国企业由于绝大多数公司的历史均在20年以下，所以，这类公司在总数上不多。典型的如万科(从贸易发家转型到房地产)。但有一类企业却是这类企业的集中典型群：炒了股票发家的企业。凡是炒了股票发家的，在最近几年股市“熊”相毕露之后转型实业，不管后来有几个实业投资，相对于它原来炒股票的行业，那就可以称之为新单公司，即新进入的实业成了主业，而原来的主业———炒股票成了副业。
老多：成长的烦恼
老多公司从数量上讲，仅次于老单公司而居第二位。老多公司在市场竞争激烈，尤其是全球化竞争强度越来越大的跨国公司中，数量不多，而且越来越少。这类公司在国际上越来越多地转型成为投资控股型的财务公司，从而使老多公司的管理完成了一个轮回：从最初的单一发家业务时期的“简单化的管理”，到多元化扩张期中间的“复杂化的管理”，最终螺旋式上升，回归到新的高度的“简单化的管理”。但是，和国际上大多数公司相反的是，在中国的地方国有和民营企业中，老多公司成为一个主流模式。大家耳熟能详的众多中国大企业如联想、海尔、长虹和远大等等，均属于此类企业。而这些公司目前都遇到了一个“成长的瓶颈”：老核心主业的龙头地位受到新的挑战，以及一个“成功的困惑”：新主业始终不能如老核心主业般成功，一般都进不了新主业所在行业的前三名乃至前五名。而更多创业10年的中小成功企业家更是发出诸如“为什么我的新业务发展不好”和“老板为员工打工”之类的感慨。老多公司是中国目前大多数企业家没有能够跨过的一个台阶，而其背后的实质是没有解决管理模式的问题。
新多：难以实现的梦
最后一个新多公司类型，无论在国际上还是国内，企业都是数量最少的。由于GE的最大的利润来源已经转变为金融服务，所以，GE算一个。在中国，最大最有名的新多公司是谁？华润！华润现在有九大业务，而原先华润的贸易主业在新华润中已人微言轻。除此之外，TCL算一个，原来的老德隆也算一个。对于绝大多数企业家而言，新多公司的梦是难以实现或者说是不可能实现的。因为新多公司对创业者和企业最高管理者团队的要求是最高的，在全世界极个别和中国很少的成功范例脚下，躺下更多的是失败企业的尸体。要走新多公司这一条路，最高决策层团队必须从本质上体味集团企业管理真经，且要有执行力。
刘翔是极少数幸运转型成功的个例。这才是我们企业家和企业管理人员应当从中看到的真理。
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