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斯图尔特·科雷纳(Stuart Crainer)
战略
我们朝哪里走？我们的命运是什么？是什么将我们联合起来？什么是我们努力建立的东西？我们能在什么地方，以什么方式取得胜利？
这些都是战略家考虑的问题。但是很难找出答案。传统的战略计划已失去了信誉。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)说得非常好，计划过程只会产生计划本身，而不会产生战略。这是战略产业核心中一个肮脏的小秘密。因为，当我们看到一个战略时，我们能分辩出它是否出色，但我们不知道这些伟大的战略从何处得来。我们已经建立厂一个完整的战略大厦(计划，咨向公司，MBA课程等)。但没有战略生成的理论!也许能给予的最好建议就是等到晚上十一点钟，吃一些火辣辣的咖喱肉，然后你希望会在凌晨三点钟得到个战略灵感，也许我们还能做得比这个稍微好一些。所以，当安索夫 (Ansoff)和明茨伯格(Mintzberg)与假想的敌人战斗时，我愿意向读者椎荐大前研一(Ohmae)的充满思想性的著作——《战略家的思想》。
大前研一的《战略家的思想》于1975年在日本出版，但直到1982年才到达美国市场。“作者略有缺陷的英文和简单、个人化的风格，为这本书增添了许多魅力，”《哈佛商业评论》以推荐的口气这么说道。
第一版的副标题是“日本商业的艺术”，这本书在西方出版的时候，对于日本管理方式的狂热和兴趣已达巅峰——而当这本书于日本首次出版时，西方还对向日本学习的可能性表示冷漠。
当时有种简单化，但却非常流行的观点，即日本式管理只是些公司歌曲和终身雇佣制。大前研一对此提出了异议，他认为日本的成功之处应归功于其战略思想的本质特点。这个特点，大前说，“基本上，就是有创造性、富于直觉、合于理性”——虽然西方人眼中的日本式管理不像是拥有这些特点。为了安慰茫然失措，竞争力江河日下的西方世界，大前认为必要的创造力可以被习得。
大前研一指出，日本企业并不是象那些大型的美国企业总是拥有大批战略计划人员。相反，日本企业通常只有一位具有天赋的战略家，他“有一套独特的思维模式，潜心思考公司、顾客和竞争者之间处于动态的相互作用，从而发展出全套指导行动的具体目标和计划”。
大前研一发现的另一个显著差异就是对消费者作用的强调。日本企业将其列为战略制定的中心和公司价值观的关键组成部分，而在西方企业的战略计划过程和公司价值观中，顾客的作用非常明显地受到冷落。“在任何企业战略的构架过程中，必须考虑到三个主要参与者：公司自身(Corporation)，顾客(Customer)和竞争者(Competition)。这‘战略3C’中的每一个都是一个有着自己利益和目标的实体。我们将它们统称为‘战略三角’，”大前研一说，“这个战略三角告诉我们，战略家的工作就是如何在商业成功的关键要素上，取得较之竞争对手更为上乘的表现。与此同时，战略家必须确保他的战略能使公司自身实力与明确界定的市场中的需求非常匹配。这两者之间良好关系的建立有赖于两者各自目标、需求之间的良好配合。如果没有这一良好关系，公司的长期生存力就会出现问题。”
这本书的中心冲击点就是指出日本战略的特点集中体现在它的非理性和非线性上(此前，西方普遍认为日本模式的优势来自于它的出色理性和冷漠无情的长远思考)。“在战略思考过程中，首先人们必须清楚明白构成某个情势的每一个要素所包含的特别之处，然后最大限度地运用人的脑力，将这些要素以最有利的方式组合起来。”
“现实世界中的现象和事件不一定都能与线性模型相吻合。因此，分步法(比如系统分析)肯定无法可靠地做到在将特定情势分解成连续的各部分后，还能再将分开的各部分以理想的方式重新组合起来。其实，人脑才是非线性思维的终极工具。真正的战略思考与依赖于线性思维的传统运作系统有着本质的不同。当然它也与完全依赖直觉，排除所有解剖和分析的方式完全不同。”
《战略家的思想》并非全篇都在赞扬日本式管理。其实，大前研一也指出无论在日本还是在美国，战略思考者都在减少。这两个系统，他认为，都对正统方式大加鼓励，以致创新的战略思维既没有受到鼓励，也不可能产生。
一个有效的商业战略，大前研一说，“就是一个通过运用它，能够在自己接受的成本限度内，从竞争者手中夺得大量的领地”。有四种方法可以使用——“每一种方法都有个原则性前提，即：避免和竞争对手在同样的战场，做同样的事情，”大前研一解释道。
第一种方法就是精力集中在成功的关键因素(KFSs： Key Factors for Success)上，每个行业都有些职能或操作较之其它方面对于成功更为关键。如果将力量集中到这些关键因素上，而你的竞争对手又没有这么做，那么你就获得了竞争优势。显而易见，首要问题是明确哪些是成功的关键因素。“取得巨大成功最有效、最快捷的方法就是及早将主要资源集中于单个关键的战略性职能上，从而快速跃到排头位置，”大前研一说道，“今天所有行业的领头羊，无一例外，都是通过大胆运用 KFS战略，开始踏上成功之路。”
第二种办法是建立相对优越性。当所有的竞争者都在 KFS上展开竞争时，一个企业应在竞争条件下挖掘可能的差异。比如，它可以通过运用科技或销售网络，从而避免与对手的直接对抗。
第三种办法是“敢为天下先”。想战胜一个身强力壮、严阵以待的竞争对手，通常唯一可行的办法就是降低现行KFS的价值，改变竞争环境——即引进新的KFS，改变游戏规则。
最后一种办法是运用战略自由度。大前研一在这里指的是企业将精力集中在某些“竞争对手尚未碰过”的领域里的创新。
《战略家的思想》一书向当时普遍流行的日本神话提出了疑问，明确阐述了一种挣脱传统文化和习惯行为双重束缚的战略方法。在他以后的著作里，大前研一的视角更加宽广，《战略家的思想》中的观点也得到了进一步推进。
“我喜欢这本书！在那个时候，大多数战略专家要么埋头研究计划制定过程(比如安索夫和他的同事们)；要么只顾寻找成功的——即赚钱的——战略所需要的决定因素。而大前研一却是要求经理们接受用全新方式进行思考的挑战。由日程表控制的工作流程中不会产生战略，为了获得高于平均水平的利润而进行的系统性寻查中也不会产生战略。战略来源于以全新方式看待世界，肇始于崭新的，突破传统的思维能力。大前研一确实会告诉你一些事情!”哈默尔评论道。
全球化
“世界正变得越来越互相依靠。这对道化学、 IBM、福特公司和雀巢公司都不算什么新闻，但对 1990年的日本公司(包括政治家)却是个新闻，他们还一直以为‘全球化’就是个巨大的开放型出口市场，或者是指在田纳西州设立工厂。
大前研一要求日本企业，或其它地方患‘近视病’的经理们，应该拥有更为先进的全球观。不过，在全球化力量和国家主义、部落文化之间形成的终极平衡，到底应该是什么样，我们还不得而知。”哈默尔
《没有国界的世界》是本野心勃勃的书，它既探究了“全球市场的新逻辑”，又提出了“互相联系的经济环境里的力量和战略”。
在他以前著作里提到的3C的基础上，他又加了两个C一国家(Country)(他的定义曲里拐弯“各个政府创造的不同环境，全球性组织必须在此环境中进行运作”)和货币 (Currency)(“这些组织对外币兑换率波动的表现”)。这两个附加因素现在对任何战略的形成都至为关键——“当商业政策或汇率的突然波动能够将一个出色战略变成了似乎无法挽回的现金大出血时，那么每个战略核心都应包含对这些波动的对策。”
大前研一现在将战略描述为“为顾客创造强于竞争对手的持久价值。因此这首先就意味强调发明和发明的商业化。大公司里的许多人们已经忘记了如何发明”。所以，大前研一提出“大公司到了该重新学习发明的艺术的时候。不过，他们这次要学会的是如何在产业和业务已经国际化的前提下，管理发明，也就是既要利用环球经济的规模，又要为关键市场度身定做产品”。
战略，大前研一认为，不只是比竞争对手做得更好。公司应该时刻关注竞争情况，因此在自身战略形成过程中，竞争对手的战略制定必然会对其有所影响。“竞争现实是你用来衡量可能战略的标准。战略描述的重点应该是顾客。对竞争对手做出针锋相对的反应，有时可能合适，但大部分只是消极反应。它们应该排在真正战略之后。在你将你的战略与竞争对手做比较之前，你应该确定你的战略包含了为顾客创造价值的决心，”大前研一说道。
对于大前研一，国家只不过是政府炮制的产物。在已经相互关联的市场环境中(由美国、欧洲和日本)构成，消费者在购买时不应受到国家感情的驱使——不论政治家说得多么天花乱坠。“在收银台前，你不用关心原产国或居住国；你也不用考虑什么失业人数或贸易赤字，”大前研一写道。这些，他认为，也适用于工业化国家的消费者。
《没有国界的世界》的结尾是“世界的互相依赖趋势宣言”，这个宣言是由大前研一和麦金西咨询(McKinsey)的弗雷德·克拉克(Fred Gluck)与赫伯特·亨茨勒(Herbert Henzler)共同签名。此前，他毫不谦虚地写道“这个宣言……是一个我们每一个人都非常信奉的宣言，而且我们相信这指出了所有国家与政府所能找到的最好的前进之路”。
在这个宣言中，他们三人还宣称中央政府的职能应该改变为“允许个人自由选择来自世界任何地方的最好和最便宜的商品与服务；帮助来自世界任何地方的企业提供稳定、收入合理的工作，而不计较这个企业的国籍；与其它政府密切协同，尽量减少因狭隘利益观引发的冲突；防止经济基础和社会基础发生突变”。它还要求政府“统一处理那些传统意义上的地方事务”，包括税制等。
这个未来宣言的内容广泛程度可以和它在政治上的不可能程度相媲美。但是《没有国界的世界》还是有力地推动了对于政府职能与政经关系的探讨，虽然这些问题直到今天还没有得到解决。之后，大前研一进一步探索了民族的作用，他现在提出“民族国家的终结”已经迫在眉睫。
他提出，全球战略“几乎是关系到生存的要事”，因为在大多数领域的竞争正在日益全球化。他在书中把全球战略分为五个阶段：第一阶段，一个企业既需要强有力的产品概念，又需要以出口为导向。第二阶段，该企业需要在目标国家建立分支机构来料理销售和营销。第三阶段则以在主要市场复制生产作业。第四阶段是“内化”，目的是要在那些地区把母公司加以克隆，配齐研发、工程、财务、人事和其他总部职能。这样的方法得以针对那些市场来开发产品，得以发展那些市场，并建立强有力的当地管理队伍。最后，完整的全球公司就能出现——这样的企业涉及到转移一些企业职能，诸如品牌管理或研发，既可以转向老的中心，也可以转向新的中心，目标是要在该活动领域取得卓越地位。重要的是，他还特别指出，全球企业生存和繁荣的基础是共同的价值观和贯穿整个组织的有效沟通网络。
《无国界的世界》一书预言了将会有四件事跨越国界而流动，分别是：资金、企业、消费者和信息。这四样元素是无国界世界的基础，有形的国界不再是可以防御的。从12年后的今天看来，他的观察和预言是成功的。
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