杨滨的借壳创业哲学

　　采写、口述整理 纪亮

　　2002年，出身“名门”的杨滨，由职业经理人转变为创业老板，选择了一条与众不同的经理人创业模式：介入一个新的平台并将其改造收为己用。那么其间，创业经理人该把握哪些要点？

　　目前在中国，创业成功的人凤毛麟角，但失败者多如牛毛。我想可以用一个挖井的故事来描述：很多人去一个地方挖井，有的人挖了8米没有挖出水，于是换个地方又挖，结果还是没有收获；但是有的人在一个地方挖了10米，就出水了。虽然我的职业跳动性很大，从一名教师到经理人，再到现在的创业者，但是始终没有离开软件行业，始终是在奔“学以致用”的目标。

　　一旦进入创业期，对我而言也就意味着承担了风险。如果把创业看作开采石油，那起步就是找油脉，找到之后怎么开采、开采成功后怎么运输、投放市场，这都是后续要解决的问题。如果这些问题不解决，就势必出现“创业容易守业难”的窘态。

　　跺脚之间就成了“法人”

　　“创业”两个字很简单，但是却不是件简单的事情，其间包罗万象，可以称得上一门学问。

　　我自己从大学教师到经理人，现在做寰通公司又开始自己创业，这其中的确是个简单而复杂的过程。做教师的时候，领导一个课题组搞研究，一直在一个纯理论的环境中操作我所学的东西。一天，我突然意识到理论最终是要应用于实践的，便开始走进社会。先进了德国的SAP，后来又去了几家其他的公司，然后携着自己的资金、借“风险投资”相助，用寰通的牌子开始了一家软件公司的创业。对我而言，这好像是一跺脚就成了法人(代表)，但却是一个理论到实践的过程。也许以后还会再回到理论去，那也没准。

　　说它复杂，复杂在哪儿呢？离开校园、开始当经理人时我就问了自己一个问题：我是不是一个创业者？我是不是有冲动和激情去做一件可以让自己满意的事情，是不是有这个理想？这是感性的，而且因人而异。在理性上，接着就要分析自己是不是有条件、有能力去创业：专业知识是否具备？资金来源有没有找好？甚至是不是结婚生子，有没有家庭约束？这样的事情都要考虑成熟。

　　这里，站在

　　让“钱老板”满意

　　当我确定自己已经成为一个创业者的时候，要做的第一件事情，也是创业管理中始终要做的一件事情，就是跟“钱老板”——股东们沟通，让“钱老板”满意。

　　“钱老板”就是你的资金来源。一个创业者要明白：风险投资把钱放在你这里，是要获取回报的，而且创业者是要对风投负责的。这样一来，与“钱老板”的沟通就显得至关重要。让他知道钱用在了什么地方、产生了哪些回报？让他了解你下一步要干什么，企业下一步会有什么举措？只要你的管理措施是正确的，发展方向是对的，“钱老板”是一定会支持你的。有了最坚实的经济基础，创业也就成了一件很容易的事情了。毕竟能吸引来资金的项目都是考虑非常成熟的，最少在市场上是有

　　这方面很多创业者容易忽略一个问题，就是往往大家容易把“钱老板”当成一个坏人，于是从他那里拿了钱，转身就走，不希望他插手企业的经营管理。在我看来这是个错觉。当创业者有了“钱老板”之后，自己就变成了一个扮演双重角色的人：一方面是老板，是企业的领导者，要经营管理企业；另一方面又成了一个打工者，给“钱老板”打工。这就像一个家族企业的职业经理人一样。所以，协调好上下两方面的关系，上传下达、及时沟通是我的法宝。

　　把“空军”变成“陆军”

　　对于寰通而言，我像一个“空降兵”，因为最初这个企业不是我亲自创立的，成立之后我“空降”过来。这样我就必须完成角色的转变，从职业经理人到创业者、从“空降兵”到“陆军”。

　　从职业经理人到创业者，这个转变主要是心态的转变，这对于一个有素养的职业经理人而言不是什么难事，因为所操作的事情同样是企业管理，同样是市场、研发、营销和人力资源，没有什么太大的分别。但是从“空军”到“陆军”的转变，是一个很艰难的过程。

　　原有的创业团队不可避免地会对“空降”来的管理层带有抵触心理，他们会为自己的利益考虑，这时候就需要“空降部队”深入其中，变成“陆军”。因地制宜、因人制宜地去解决原有团队的问题。一锅端掉肯定不现实，那样会造成企业的波动；全盘接受也不现实，既然需要“空降部队”，那肯定说明原来的企业管理的某个环节有很严重的问题。所以立足企业利益，分析每个成员的需求是非常关键的，了解每个团队成员的需求，尽可能迅速地解决人力资源管理方面的问题，这样才能有更多的时间和精力为企业发展中的大问题进行决策。完成这一系列程序，“空降部队”自然而然地也就融入了新企业当中。

　　同时我觉得“空降兵”在“空降”之前，有一个问题必须考虑清楚：就是自己是否有能力扭转企业的不利局面。对自己有一个客观的认识，是决定“空降”后创业是否成功的关键。我从学校出来之后，从事了多年的职业经理人，这个行业我已经相当的了解，所以对市场有一个客观的认识。我可以很清晰地讲述给资方，可以很明确地传达给员工，这样才能让自己的价值充分表现出来。

　　善用有成长空间的人

　　当“空降部队”完成转换之后，首要问题就是新的团队的整合。

　　有一些人有激情，但没有能力；有一些人有能力，但不忠心，这些人都不可能成为一个稳定的核心团队中的一员。所以我们的管理团队在人员上一定要把握一个原则，就是尽可能的让有成长空间的员工承担相应的工作。简而言之，就是知人善任。

　　有一件事情我记忆非常深刻。2004年我们与西安杨森合作的时候，当时我们派去的客户经理是个在我看来非常有潜力的人，可能是由于经验不足，项目没结束西安杨森方面的负责人就跟我提意见，让我换掉这个客户经理，但我没有换。紧接着跟厦门的一家企业合作，还是这个人负责，厦门方面很满意他的工作。半年后，我们再跟西安杨森合作的时候，他已经成长为一个非常优秀的客户经理，以至于西安方面的负责人发邮件对我说：“你们公司有这么优秀的人才，值得信赖!”

　　这实际上是个人力资源管理的问题，如何实现员工的最大价值。特别对于创业企业而言，每一份资源都很宝贵，人力资源尤其宝贵。当企业管理者真正的发现了员工最大价值的时候，企业的利益也就得到了最大化的实现。

　　(本文根据录音整理而成，未经本人审阅)

　　(杨滨在创业前，曾经任职SAP中国北方区总经理、美国SYMIX公司中国办事处首席代表、美国UNISYS公司中国公司顾问经理。)

　　(责任编辑：王缨)