加冕礼

　　如何在短短六年间将一个已然失控的金融巨兽驯化为全球银行营收排名第二的佼佼者？法兴银行全球CEO Frederic Oudea 自有妙招

　　时年45岁的天主教徒吴棣言(Frederic Oudea)遭遇了人生最大的一次挑战。那是2008年5月，整整一个春天，法国兴业银行(下称法兴)总部巴黎办公室内都弥漫着沉重悲壮的气氛。这里彻夜灯火通明，这位刚刚上任的法兴银行全球CEO不得不夜以继日与下属商议决策。

　　这家创建于拿破仑时代、经历了两次世界大战并最终成为法国工商界支柱之一的机构正深陷生死边缘。令法兴蒙羞的是一宗简单而狡猾的欺诈案，31岁的法兴银行交易员杰洛米·科维尔(Jérome Kerviel)利用监管漏洞，秘密开展违规交易。

　　在过去的两年间，科维尔对欧洲股市未来的走向投下了巨额筹码，并创设了虚假的对冲头寸，以掩盖自己的操作踪迹。这宗欺诈案导致法兴损失49亿欧元。法国兴业银行不得不迅速解除了他聚敛的股票衍生品头寸，预计总金额在500亿欧元。与此同时，美国次贷危机也导致该行额外损失了20亿欧元。

　　接踵而来的打击颇具致命性，一些传闻称法兴完全有可能被竞争对手收购。垂涎三尺者包括法国巴黎银行(BNP Paribas)、法国农业信贷银行(Crédit Agricole)、汇丰银行、德意志银行、西班牙国际银行等。

　　这一切都令刚刚履新的吴棣言如坐针毡—上任之际，没有香槟红毯，他甚至无暇顾及在医院待产的妻子及即将出生的儿子。当时的法兴已经失控—账面亏损高达78亿美元，总部广场上充斥着员工抗议游行，其股价也一落千丈。 

　　人们认为法兴会成为第二个巴林银行，两者所受劫难颇为雷同—1995年2月，拥有233年历史的英国巴林银行，因“魔鬼交易员”尼克·利森(Nick Leeson)的一笔巨额亏损交易而直接倒闭。在此之后，银行内部的风险管理变得更为严谨了—各家银行安装了复杂的监控系统，以避免类似灾难再次发生，但灾难还是发生了。

　　但出人意料的是厄运之后，巴林、法兴的命运却迥然不同。吴棣言带领法兴走出了交易员丑闻的阴影，无论是随后爆发的全球金融风暴，还是席卷全球银行业的巴塞尔协议Ⅲ，法兴均能坦然应对。2013年，法兴全年营净利润22亿欧元，较2012年增加了2.8倍。如此成绩颇为骄人，吴棣言不仅向世人证明了自己，他所掌舵的法兴在经历大刀阔斧的精简和内部改革之后，也以轻松姿态迎来150岁生日。

　　今年10月，吴棣言将在巴黎香榭丽舍大道大皇宫(Grand Palais)—一栋已有百年历史的建筑里庆祝法兴150周年生日，吴棣言将亲自邀请众多嘉宾参与见证这一神圣时刻。在法兴人看来，即便未来仍难以言说，但昔日的光辉已足够荣耀。危局吴棣言堪称银行家中的少壮派。在法兴百年历史上，从未有一个人像他那样，从首席财务官、首席执行官再到董事长，前后只用了6年时间。而这正是吴棣言的宿命。“交易员事件对我来说是命运的安排。我非常幸运，在那个时间节点正好有这么一个机会去解决危机。这是我职业生涯中不可预测的转折点。”吴棣言对《环球企业家》说。

　　年轻时，他一度以为自己会终生从政。吴毕业于素有“总统摇篮”之称的法国国立行政学院，历史上有多位法国总统、总理及超过8000名政府高官毕业于斯。他也曾就职于法国政府预算部及财政部，并担任法国前总统尼古拉·萨科齐(Nicolas Sarkozy)的顾问。

　　1995年，吴棣言被法兴银行前任董事长兼首席执行官丹尼尔·布通(Daniel Bouton)慧眼识珠，招至麾下。吴棣言正是丹尼尔·布通所欣赏的社会精英。在丹尼尔·布通统领法兴的十五年内，法兴在衍生品交易上采取了激进作风，并大力倡导精英文化。丹尼尔·布通充分利用法国教育体系培育出色数学家的才能，建立了世界一流的股票衍生品业务。从1990年到2008年，法兴银行衍生品部门从25人扩展3500人，增长了100多倍。由于专门对市场走势进行复杂的押注，该业务的利润非常丰厚，以至于丹尼尔·布通可以令人信服地认为在银行业中，规模不是一切。法国兴业银行也因此可以远离合并，独善其身。

　　在此背景下，吴棣言从法兴银行伦敦公司银行业务部主管开始银行家生涯，他很快晋升为法兴全球股权业务部运营总监。2003年1月，他开始担任集团CFO，是当时高层中最年轻的一位。

　　但很快经历交易员欺诈事件之后，人们发现丹尼尔·布通的战略开始显得不那么令人信服了—如果这一战略完美成立，那么一个交易员何以能独自隐藏比当年摩洛哥的国内生产总值(GDP)还要高的巨额头寸？

　　魔鬼交易员丑闻传出之后，丹尼尔·布通等高管被迫辞职。一时间，法兴群龙无首陷入混乱。当时的吴棣言正担任法兴首席财务官(CFO)。想起事件的来龙去脉，他至今仍不寒而栗。2008年1月18日，这是一个寒冷的早晨。吴棣言还没走进办公室，法兴企业及投资银行业务部主管皮埃尔·穆斯迪尔(Jean-Pierre Mustier)就将交易员丑闻一事告诉了他。

　　当天下午，法兴就紧急组建了一个调查小组，开始对整个事件进行调查。那段时光，吴棣言整天埋头于各类报表之中，分析法兴的头寸表，计算可能出现的损失。20日凌晨，所有的头寸被最终确认，法兴董事会在当天下午六点半召开紧急会议，吴棣言带来的消息震惊了所有的人。根据查清的违规持仓情况，法兴欺诈交易的账面金额高达约500亿欧元。

　　500亿欧元几乎相当于当年法兴全年净利润总额的十倍。若不迅速处理这些交易头寸，后果将不堪设想。21日，法兴在非常不利的市场环境下进行紧急平仓，整整抛售了三天，最终实际损失仍高达49亿欧元，这相当于海地全年的GDP。

　　为了填补巨额亏损的资金缺口，2008年2月，法兴宣布紧急融资55亿欧元。“由于时间限制，我们只有三周的时间完成如此巨大的增资项目。”法兴中国董事长马蓉露(Anne Marion·Bouchacourt)向《环球企业家》透露说。当时她任法兴集团全球人事部负责人，由于法兴大部分员工为持股人(总计持有约6.5%的股权)，她需要不断跟工会沟通，以说服员工增资时也能增持股票。

　　这是一段难捱的岁月，马蓉露至今仍感慨颇多。当时，所有高管每天只能睡三四个小时，每晚七点钟开会讨论进程。最终，吴棣言率领团队成功地在三周内完成融资—通常这样的增资计划需要九个月。吴棣言化解危机的能力最终得到了董事会的赞许，这也令其在众多候选人中脱颖而出。2008年5月，吴棣言正式升任CEO，并于次年5月担任董事长兼CEO。

　　求生对于吴棣言而言，魔鬼交易员危机仅仅只是开始，这场震荡远不止49亿欧元的亏损，其背后暴露的是法兴机构风险失控的难题。

　　他开始组建团队，重新设计交易组织，投资改进信息技术安全，并在两年内投资1亿欧元对法兴的风控体系持续投资。人事调整是变革的第一步。吴上任一个月后，法兴企业与投资银行部门便迎来新掌门人，该部门正是发生违规交易的股票交易部门的上层主管部门，原主管穆斯迪艾(Jean·Pierre Mustier)引咎辞职后，吴任命来自前贝尔斯登公司(Bear Stearns)国际业务主管米歇尔-佩雷蒂(Michel Peretie)接任。除米歇尔-佩雷蒂之外，法兴集团随后公布了一系列的新任命，包括聘用原摩根大通运营总监的蒂埃里(Thierry d’Agrent)为海外发展部负责人。与此同时，法兴出现三位副首席执行官，分管不同地区的银行业务。

　　吴棣言开始迎接新一轮打击。美国金融危机蔓延至欧洲，发展成为欧债危机。当时，国际三大评级机构之一的穆迪评级，以法兴银行持希腊主权债务为由，将其长期债务和存款评级由Aa2下调至Aa3，评级展望为负面。法兴再次被推至风口浪尖。关于欧元区即将崩溃、法兴银行资产恶化的谣言四起，法兴银行高管待遇过高问题亦成为外界抨击焦点。“这是我上任CEO后最紧张的时刻。”吴棣言回忆说。为了维护公司形象，他被迫放弃自己两年的奖金。法兴银行正面临经营困难、净利润下滑的难题。但与此同时，银行业却面临巴塞尔协议Ⅲ的巨大挑战。根据这项协议，截至2015年商业银行必须上调资本充足率(资本对风险加权资产的比率)，以加强抵御金融风险的能力。

　　为了解决这些难题，法兴最终在2010年6月宣布“2015计划”(Ambition 2015)，内容包括精简机构、专注优势业务等。吴棣言明确了公司财务目标，即在2012年前实现每年4%的营收增长和《巴塞尔协议Ⅲ》下核心一级资本充足率达到8%。裁员因此成为必然之选，包括马蓉露在内的法兴管理层同时提出两项计划：一方面令零售银行部年龄较大的员工陆续退休，退休的岗位不再新招；另一方面，在员工相对年轻的企业及投资银行部实施自愿离职。

　　但在强势的欧洲工会面前，实现此举并非易事。马蓉露一度同时要与五个工会谈判，唇枪舌战数月之后，双方终于达成共识—法兴为自愿离职的员工提供优渥的补助，三个月内最终完成1600人的自愿离职计划。随后她又在IT和法规事务等后台岗位裁员约700人，此举为法兴缩减了5%的成本。

　　与裁员齐头并进的是出售非核心资产，其中包括希腊业务、埃及业务、加拿大财富管理业务以及美国金融危机时期的某些遗留资产。吴棣言提议股民可以在派息和股票之间选择，最终多数人都选择了股票，他由此成功地为银行留下盈利，用于增强资本金。为了配合此次成本缩减计划，员工差旅费用也成为削减目标—所有人出差都必须经过比价之后才能预订最便宜的机票，包括吴棣言在内所有高管都只能乘坐商务舱。断臂止血最终带来了立竿见影之效。法兴终于在2013年12月末，核心一级资本充足率达到了10%，超过《巴塞尔协议Ⅲ》所规定的7%及欧洲银行管理局规定的9%的标准。“面对过去几年动荡的金融环境，我们没有花过法国政府一欧元。”吴棣言自豪地说。他坦言自己之所以能够顺利推行各项改革，其秘诀在于坚韧的性格。“我是一个非常有信条的人，很多事情我会非常坚持。一路走下来，都不会有大的摇摆。人们终究会相信言必行、行必果的力量。”吴棣言解释说。

　　经历裁员、成本压缩的阵痛之后，他开始着眼于留住最精英的人才。如何发展人力资源成为其工作重点，他向旧的考核指标与薪酬体系开刀。例如零售银行业务的客户经理不再以卖出多少产品为衡量工作的标准，而是以客户满意度来确定每个人的薪酬。为了推进这一点，吴棣言甚至规定所有法兴员工到2015年只要达到一定的客户满意度，就可以拿到公司40股股票—该政策在全球所有地区推行。 

　　聚焦吴棣言麾下的法兴是一个庞然大物。它遍布全球76个国家，有14.8万名员工，服务于3200万个客户，2013年《财富》杂志统计其营业收入高达1.3万亿美元。为了推进改革，吴棣言被迫频频开始洲际飞行，他希望每年能在法兴全球76个布点国家定期出现—但这只是一种奢望。以中国之行为例，吴棣言只有短暂的12小时—其中他将参加近10个会议。其中包括会见中国商界领袖，与中国监管层高层会谈，召开中国区业务会议，与优秀员工午餐等等。

　　从今年开始，吴棣言开始尝试每年至少拜访一次核心市场。而此前，他更多的时间是呆在巴黎办公室探讨改革和转型计划。“我希望能做到每半年去一次中国、美国、俄罗斯，欧洲市场一年一次，新兴市场印度、巴西至少两年一次。我今年刚去过捷克、挪威、比利时。”吴棣言说。

　　为了精耕细作，他将法兴之前的五个业务板块精简到三个—法国零售业务；国际零售银行、金融服务和保险；企业和投资银行、私人银行、资产管理和证券服务。他全力发展法兴既有的核心优势业务，包括债券资本市场、能源与自然资源领域、出口融资等。

　　同时，他也要求法兴的业务增长必须稳健，要致力于长期而非短期；其次，他认为对于银行来说，杠杆比率过高是值得警惕的。很多银行越来越侧重短期利益，业务模式偏向非客户相关的业务，自营比率过高，如此导致危机。吴棣言认为银行应回归本业，发挥自我优势，并针对此设立长期的目标。

　　以债券资本市场业务为例，法兴发行欧元债的能力非常强，吴上任之后希望能够扩展在亚洲区的债券资本市场平台。叶正加(Yves Jacob)便是此时从巴黎来到香港担任亚太区债券资本市场部门主管。“我遇到最大的困难是来亚洲，从零开始在这里发展债券资本市场的业务。”叶正加告诉《环球企业家》。

　　吴棣言对亚洲资本市场的重视大大增强了叶正加的信心。后者已加入法兴银行14年，他最初在美国纽约工作，之后又在墨西哥、法国等地工作过。在此前，叶向债务资本市场全球主管德梅特里奥·萨洛里奥(Demetrio Salorio)以及环球融资业务亚太区主管韦建仕(Ashley Wilkins)汇报工作，他与吴棣言直接接触的机会并不多。

　　叶正加第一次近距离接触吴是在2012年，当时在北京的一家酒店，两人一同吃早餐，吴棣言非常专注地向他问询发行“点心债”的情况，以至于完全没有注意到正在邻桌吃饭的运动明星姚明。当时“点心债”才刚刚兴起，欧洲银行界普遍对离岸人民币的情况并不了解，吴一反常态对此兴趣浓厚，这给叶正加留下了非常深刻的印象。

　　在吴棣言的驱使之下，叶正加也成为十足的空中飞人，每周至少三天是在出差中度过。他为自己设定的基本目标是每周面见8至10位客户，其中75%来自中国内地。叶正加希望通过频繁的沟通，与客户建立私人的朋友关系，并赢得长期信任。

　　功夫不负有心人。2013年10月，法兴银行成为全球协调人及联席账簿管理人，协助中石化[微博]成功发行35亿美元双货币债券，完成了史上最大的中国企业多币种企业债券发行项目，中石化也因此成为第二家试水发行欧元债券的中国企业。

　　赢得此单业务来之不易—中石化在过去三年之内已成为全球最大的债券发行人，超过美国埃克森美孚公司，成为众多顶级投行竞相争抢的对象。起初法兴银行在中石化的债券发行中扮演的角色很小，2012年的第一单业务中，它只是联席经办人—这是承销团里责任非常小的角色。

　　但之后的开局却出人意料。两者最初的合作从美元债开始，这并非法兴的强项，它的优势在于欧洲区债券市场的承销能力。但过去石油公司资产都以美元计算，中石化自然希望负债也是由美元来管理，并发行美元债。但风水轮流转。近几年，中石化亦购入不少以欧元计价的资产，它开始希望能直接在欧元区筹资。

　　作为欧元债券市场的领导者，法兴银行最终赢得了绝好的机会。该交易推出的24个小时内，全球共有超过500个投资者下单，订单总额超过200亿美元，得到5倍以上超额认购。火爆的认购场面令通常需要三个月的项目在三周内就顺利完成，期间几乎没有遇到任何困难—中石化的全球号召力是原因之一，同时这也得益于法兴银行全球网络的高效配合。

　　爱好橄榄球的吴棣言异常在意内部协作。他认为，管理一个团队如同在赛场上赢得比赛，团队协同不可或缺。能否迅速组建团队，为共同目标团结一致乃是成败的关键。在日常工作中，吴棣言非常强调“通过团队协作，激发优势业务潜能”，这在此次债券发行过程中也得到了很好的体现。

　　“我们有300多名法兴员工参与该项目。”叶正加告诉《环球企业家》。法兴迅速组成的团队就像是一条锁链，一边连接发行人，一边则是购买债券的投资者，而两者之间的关键步骤则由不同的专业团队相连。

　　法兴甚至在北京组建了与中石化沟通的常驻项目团队，北京团队获悉客户需求之后，便会联络叶正加所在的债权部门，拟定发行计划、设计交易结构，之后联系承销团—它负责决定在世界各地区的分销数量。法兴还组建了超过两百人的销售团队，负责联系遍布世界各地的投资者。除此之外，人数众多的交易员、研究员也涉足其中。除了债券资本市场，能源与自然资源领域也是法兴倾全力打造的优势业务。法兴是极少有能力将能源与自然资源整合在一个版块，并为这一行业单独设立业务部门的银行。“能源、矿业、新能源等同属资本密集型的行业，它们涉及到的项目通常很大并且风险极高，对咨询和资金的需求可想而知。”亚太区能源项目融资部董事张雷对《环球企业家》说。

　　以液化天然气项目为例，几乎所有的中国国有石油公司都在积极介入大型液化天然气项目开采，这些项目动辄都要140亿美元以上的投资规模，并且开采地点均处于环境恶劣地区。过去的13年中，中国天然气用量几乎增长了6倍，达到1680亿立方米，中国也成为位居美国和俄罗斯之后的第三大天然气消费国。

　　但对于投资方来说，“绿地项目”的前期投资风险非常大。“我们的团队可以提供专业的建议，包括资源储量的风险评估，在什么时间点进行融资，融哪块资金最快最划算，并且当项目需要钱时保证资金到位。”张雷表示。

　　目前全球正在进行的四个最大的液化天然气项目均由法兴银行提供财务顾问。这主要依仗于法兴在欧洲、美洲和亚太地区拥有超过200名专家，这些专家除了金融领域之外，还包括能源工程师、资源评估工程师、化工工程师、律师等不同行业的专家团队。

　　通过调整结构、聚焦优势业务，法兴银行最终于2013年11月宣布成功完成前一阶段的转型计划，并将目标更新为“加快盈利增长”，吴棣言的新目标是在2015年将股本收益率提升到10%。新天地翻开法兴的全球版图，有两个地方会显得特别耀眼，那便是非洲和俄罗斯。法兴在非洲的强势地位由来已久。早在19世纪初期，处于鼎盛时期的法兰西第二帝国在非洲有23个国家为法属殖民地。时至今日，法国和非洲在政治、金融和贸易领域仍有千丝万缕的联系。1958年6月，隐退江湖12年的夏尔·戴高乐(Charles de Gaulle)重新出山，在危机中重掌法国大权，引导法国进入第五共和国时期。就在这年8月，戴高乐开始了一次意义非凡的长途旅行，目的地是马达加斯加、乍得、科特迪瓦、塞内加尔、几内亚等法国非洲殖民地。获益于这次划时代的访问，即使在各殖民地相继独立后，法国仍保持着自己在非洲无可取代的地位。这也为法兴在非洲的发展奠定了基础。

　　在非洲，法兴银行拥有逾40年的经验和超过870多家分行的网络优势。这些网点遍布于15个非洲国家和地区，尤其在西北非法语区，法兴拥有绝对优势。它在几内亚、摩洛哥、喀麦隆、塞内加尔等国家都是当地第一大银行，在阿尔及利亚则是第二大银行。

　　非洲资源丰富，石油储量占全球的10%，黄金占40%，铬铂占80%至90%。近年来，中国企业越发热衷于在非洲进行资源投资，并开展出口贸易、工程承包等业务。根据中国海关数据，中非贸易额在1980年为10亿美元，2000年增长到100亿美元，并且在过去10年实现了飞速增长，2013年达到2000亿美元。

　　吴棣言注意到这股不可逆转的浪潮。由于非洲金融基础设施和金融系统不完善，非洲当地银行服务单一、力量薄弱，而中资银行又尚未进入该地区，这为法兴的业务开展提供了沃土—在很多非洲国家，如果想享受全套的金融服务，就必须选择法兴。另外，法兴银行有效的全球机构布局，往往使其在最短时间内衔接处理中非之间的业务需求，这些需求甚至能在24小时之内传达到巴黎总部。吴棣言因此相信若能将能源与自然资源业务、出口贸易与法兴非洲网点优势结合，法兴银行就能成为非洲的首选。2009年，法兴首推“走进非洲”项目，起初帮助前往非洲的中国企业进行简单的贸易融资及风险管理。法兴发现中国企业通常并不了解非洲当地情况，而分散在非洲各地的法兴银行网点则可以充当向导。2012年，该项目升级为“非洲快车”，可以提供更加全面的综合服务。

　　非洲特有的经商环境往往要求法兴必须因地制宜。例如当地金融力量薄弱，对大型基建设施的融资安排一般由中方负责，即中方援建团队除了提供设备和服务，还要为买家提供贷款安排。而借助于中国信用保险，法兴银行除了可为中非项目提供卖方信贷之外，也可以提供买方信贷业务。

　　例如在阿尔及利亚狭长的沿海地带，一条贯穿东西所有港口的高速公路正在修建，它将穿过长条形的沿海低地、平原，总里程达636公里。修成后，这条公路将与长约1216公里纵贯阿尔及利亚全境的东西高速公路连接。

　　2012年底，某中国大型基建央企以13亿美元造价竞得该项目，一同竞标的包括日本联合体(COJAAL)、韩国现代集团等。由于投标保函需要交纳工程总造价的10%，且必须得到当地银行的担保，该公司找到法兴银行寻求帮助。“我们和国内的银行合作，法兴开具主担保函对该企业进行担保，国内银行开具反担保含来担保我们，最后竞标成功。”法兴中国区贸易融资部总经理臧萌升对《环球企业家》说。

　　开工修路期间，该企业担心以自有资金完工后难以如期得到汇款，因此希望得到预付款，而当地政府又担心企业得到预付款后不能准时完工。为了解决双方的不信任，法兴为当地政府开具预付款保函，当地银行却均对中国企业知之甚少，视之为畏途。法兴之所以敢做，是因为熟悉该企业，法兴中国为阿尔及利亚分行开具了一个反担保函，风险则由法兴中国承担。

　　收到预付款之后，工程项目如期进行。这是一个时间跨度长达七年的项目，公路修建需要两年，之后则是修建沿途设施。如此一来通车后三四年，企业就能准时回收款项。

　　类似“非洲快车”的案例非常多，法兴则因地制宜提供包括汇率风险管理、现金管理、项目融资安排，以及能源与自然资源领域的服务。在当地，法兴60%的客户都是诸如中铁、中建等大型央企，剩下的则是排名靠前的民营企业。这些企业多涉及电信、能源、工程或者汽车(主要是工程车、农用车)等业务领域。

　　经过5年的推广，与2009年“走进非洲”项目刚开始时相比，经由法兴银行进行的中非贸易量翻了四倍，而法兴工程类的保函项目也名列业内第一，银行保函总金额从2009年至2011年三年间涨幅达216%。

　　如此庞大且高速增长的中非业务甚至引起了法兴集团总部的重视。在“走进非洲”推行期间，吴棣言专门在巴黎成立项目组，下设非洲组、亚洲组，由巴黎总部领导统筹。在其亲自过问之下，无数邮件、电话在亚洲、欧洲与非洲之间进行，每月至少一次的电话会议也令整个项目规范有序地进行。

　　“我们希望把这个模式也复制到中国与俄罗斯的业务中。”臧萌升说。法兴银行拥有俄罗斯第二大非公有银行罗斯银行(Rosbank)，后者拥有覆盖全俄的620家分行网络，在中俄贸易集中的远东地区优势明显。

　　为了对接这一优势，2013年6月，法兴中国哈尔滨分行正式开业，这是法兴在中国的第七家分行。哈尔滨分行只做公司业务，看重的是中俄贸易的巨大前景。“凭借黑龙江省在中俄贸易中的传统优势，哈尔滨分行将与罗斯银行展开全面合作。”哈尔滨分行行长晏刚对《环球企业家》说。

　　晏刚预计黑龙江当地每年至少有几十亿美元资金计划投向俄罗斯，主要涉及煤炭、木材、铁矿、原油等自然资源类的投资，一些汽车、消费品企业也想开拓俄罗斯当地市场。然而，俄罗斯对于中国企业来说依旧神秘，商贸活动常因政治的不确定性而变化。

　　为了拓展业务，今年5月30日，法兴银行在哈尔滨举办了“走进俄罗斯”论坛，现场异常火爆，这让晏刚更加坚信中俄项目的未来前景。“很多企业赶来，都带着实际问题，和我们以及罗斯的同事一起探讨某个项目在当地究竟能不能做，以及如何做。”晏刚说。

　　中国不断涌现的中国客户也让吴棣言确信中国是一个需要被特殊对待的市场。在整个集团控制成本的背景下，吴棣言在中国区却坚持逆势投资，实施业务增长计划。由于担心这些投资短期内不能马上贡献利润，法兴集团决策委员会中的很多人都曾表示反对，吴棣言却异常坚定。“中国市场不能操之过急，要部署中长期战略，用足够多的耐心和时间去培育。”他解释说。

　　法兴银行在中国的拓展历史可追溯到1981年。它最初主要帮助法资企业来华投资，仅专注于投行服务。2008年，政策批准外资银行在国内成立法人机构、开展人民币业务，法国兴业银行(中国)有限公司成立。此时正值吴棣言履新，法兴银行把“全能银行”模式引入中国市场，其企业银行、个人零售、私人银行和投资银行等业务在中国全面发力。

　　但外资银行在零售业务领域的竞争程度远超预期，与中资行相比，法兴也无本土化和网点优势，但投入成本却很大。德意志银行就曾在中国黯然退出零售业务。但即使如此，法兴仍在坚持。吴棣言仍深信外资银行将受益于中国的改革，未来法兴的业务增长将获益于人民币资本项目可兑换、利率市场化和不断深化的债券市场。

　　为了改变局面，他迫切需要有总部经验的人支持中国市场的发展，以便让法兴的全球优势及对本土市场的认知形成对接。2012年7月，吴委任马蓉露为中国区董事长，并派驻北京，与CEO张永光配合统领中国业务。在此前一系列改革中，他一直对马蓉露信任有加。作为中法之间的沟通桥梁，马蓉露除每月一次回巴黎总部例行汇报之外，其余都呆在北京。她对接法兴总部高层，直接向集团副首席执行官桑切斯·因塞拉(Bernardo Sanchez Incera)汇报工作，并可以适时调整在华战略—相比之下，法兴其它地区的负责人通常只能向某一具体业务线的全球总裁汇报，再由其上报给副首席执行官。

　　目前法兴中国的体量尚小，它仅拥有7家分行、8个零售网点，远落后于汇丰、花旗、渣打等其他外资银行。2008年完成本地注册后，法兴在最初三年每年保持30%的增长，但2012年受宏观市场环境影响，其总收入不升反降7%。

　　为了给中国业务加足马力，2012年年底，张永光在总部及马蓉露的大力支持下，开始调整中国区战略。新战略于2013年6月正式推出，取名为“法兴中国业务增长计划”(Project200)。它旨在重新定位、调整架构、聚焦优势业务并增加投资。此次战略调整也是法兴进入中国以来力度最大的一次。“我们的目标是三年客户数量和营业收入翻番。”张永光对《环球企业家》说。

　　为了实现这一目标，法兴必须首先实现客户的聚焦。在过去的黄金年代，外资银行在中国形成严重的同质化竞争，客户重叠率高。哈尔滨分行行长晏刚便是这股浪潮中成长起来的佼佼者。他对此感慨良多，与多数外资银行的从业人员一样，最初他也是做贷款出身，并与所有的中外资银行竞争客户。但他发现因为体量限制，法兴并不能像中资行那样拥有庞大的授信额度，这一缺陷亦导致在贷款市场外资银行很难成为关键玩家。

　　此次调整之后，法兴在客户选择上更着重那些和自身强项契合的客户，特别是在国际上有贸易、投资或者兼并收购行为的大型跨国公司。张永光希望调整后的法兴能达到的效果是中国企业只要去非洲、俄罗斯、中欧等地拓展，就首选法兴。在个人银行方面，法兴中国则提高门槛，专注于为高净值个人客户，利用国际化的经验为其提供财富管理及传承业务。

　　调整意味着法兴必须主动放弃某些客户。这并非易事。晏刚透露：“主动放弃一些旧的客户，短期内会直接影响个人业绩，下面的员工很不习惯。”为了统一认识，加快执行，张永光会特意要求高管们定期汇报对Project200的感受。

　　与客户定位一同调整的还有中国区的部门架构。以前法兴中国主要有三大部门：商业及个人银行(为个人、企业提供存贷等商业银行基本服务)、投资银行、私人银行。调整之后则整合为企业银行及金融机构部、财富管理部两大板块。前者把之前的投行和商行统筹在一起，后者则囊括以往的个人银行和私人银行业务。

　　以往法兴中国的架构以业务线为中轴，但这一结构很难释放业务间的协同效应。如投行部门完成客户发债之后，通常不会考虑它是否还有商业银行产品的需求。调整之后，法兴则能利用资深银行家、客户经理团队专门负责所有客户关系管理，了解需求之后，再与后方的投行、商业银行等产品部门合作，为其量身定制金融方案。

　　法兴银行中国区贸易融资总经理臧萌升对此间鸿沟感触颇深，过去贸易融资隶属商业银行部门，但投资银行部门的客户也有贸易融资需求，在过去，两个部门的协同效应并不明显。“形象地说这就像农村个人承包制度下，每一家都有镰刀、斧头等农具进行农作，但是如果把所有农户集中起来，一起去购买一台收割机，那耕种起来就会更方便。”臧萌升说。

　　为了解决这一难题，法兴中国将企业及金融客户分为超大型本地企业客户、大型本地企业客户、跨国企业客户、大宗商品和能源领域企业客户及金融机构。每一个客户类型均配一到两名资深银行家、客户经理、重点产品部门的员工。张永光透露经过整合之后，效果大大超过预期，尤其大型企业客户增长效果非常明显。在此过程中，吴棣言也能与许多中国企业家建立私人友谊。

　　调整也为法兴的其他业务条线提供了增长动力。2013年，法兴全年营收较2012年上升4.3%，其中增长最明显的当属环球银行及投资业务(包括公司金融、投行、私人银行等)，其收益整体上升了10.9%，提升的主要动力就来自中国。

　　从长远看，未来吴仍必须坚持这么做。因为充分竞争的法国零售市场已不可能成为法兴银行迅速增长的动力，吴棣言估计其年增速仅为1%左右。他将目光投向欧洲之外的广袤天地。“环球银行与投资服务业务是另一个增长引擎。但真正值得期待是国际零售银行业务。在具有网点优势的中欧、俄罗斯、非洲等地，法兴将会有至少5%的年增长。”吴棣言对《环球企业家》说。