在PC时代创造了一家伟大公司的迈克尔·戴尔，如何在PC没落之前将戴尔公司带往另一个更广阔、也更加充满未知的市场——3万亿的企业级市场。

　　正如摩西一样，迈克尔·戴尔正在带领他的公司进行一次艰难的迁徙，要从一个曾经自由驰骋、水草肥美的土地，前往另一个更广阔、也更加充满未知的市场。为了在这次转型中拥有更多的腾挪空间，他启动了一项价格在220亿美元以上的庞大而且复杂的私有化计划，如果成功，这将是金融危机后最大的一笔交易之一。

　　根据Gartner的数据，2012年的个人电脑销量下降了3.5%，这意味着个人计算消费正在向智能手机和平板电脑转移，这两个领域戴尔公司都没有抢占多少份额，尤其是对比他们曾经在PC市场上拥有的辉煌战绩。

　　“目前全球IT市场有3万亿美元的规模。大概10家公司的规模会各占其中1%，戴尔占了2%。没有任何公司能占到6%或者10%。这是一个高度分散且不断增长的行业。”——“3万亿”是迈克尔·戴尔面对媒体时经常挂在嘴边的数字，这也是他看到的一个新的巨大机会。

　　这家1984年在大学宿舍开始起步的公司，敏锐地抓住了PC市场迅速发展的机会，凭借全新的直销模式以及高效的供应链，一度在PC市场风头无两。但是正如哈佛商学院教授Jan Rivkin评论的那样，戴尔公司为适应一个特别的世界对其整个模式进行了完美的调整。但当那个世界改变后，他们发现很难改变自己的模式。在消费市场的需求和规则持续改变时，戴尔公司尝试改变自己的直销模式，尝试去销售更多的东西，例如打印机。但是这种小修小补并没有起到实质性的作用。戴尔必须进行一次更大的、根本性的变革——那就是进军到所谓的“3万亿”市场——企业级市场。

　　“一个战略不可能永远适用。要么变化，要么灭亡(Change or die)。”在接受《商业价值》采访时，迈克尔·戴尔这样说。

　　Q 市场都在关注戴尔的转型，在你看来，从以消费市场为主转为以企业级市场为主的时候，公司最大的挑战是什么？

　　A 公司创立之初是以产品为主，但我不会说我们是一个以消费产品为主的公司，因为我们当时的大部分产品也销售给商业和企业的用户。

　　戴尔的转型主要是从销售消费产品转变为提供完整的解决方案，这也是我们长期致力于的目标。我们同时在增强提供软件、服务、数据中心解决方案方面的能力，帮助客户实现虚拟化、云、系统管理、IT安全，改变传统老旧的IT环境。

　　我们同样了解垂直行业客户的需求，比如金融、能源、医疗、教育行业，我们在这些垂直领域有丰富的经验，所以我们不只局限在产品，而是帮助客户对他们的运营进行转型。在戴尔目前将近一半的人力致力于为企业提供服务，这相比起5年前是一个非常重要的改变。

　　Q 那么，从产品为主的公司转为以解决方案为主的公司，你认为挑战是什么？

　　A 我们需要快速提升我们的能力。首先我们需要有正确的策略，这方面我相信我们已经有了。我们做了一系列的投资，包括在公司内部有机的投资、在公司外部进行收购、寻求合作伙伴扩展我们的能力、增加员工数量。我们的员工数量相比起四五年前，从7.5万增加到11万。我们在过去四五年收购了约30家公司。这些变化对增强我们服务客户的能力起到了很大的作用。

　　昨晚和约100名客户有一个聚会，包含中国各种类型的企业，包括跨国企业、快速增长的互联网公司、公共组织及政府部门等。我们和这些公司的关系正在改变。我们过去只是提供PC、服务器，现在的我们(比如)能够帮助一家大型能源公司部署全新的资源规划系统，帮助他们提升在全球范围内的竞争力。他们希望戴尔能够为他们带来行业的专长，帮助他们改进运营。因此我们也需要更深入的了解客户的整体运营。

　　Q 就在几年前，大家对戴尔品牌的印象还是“PC、效率、直销、供应链”，那么现在，你希望这个品牌被赋予有什么新的含义？要怎么才能达到？

　　A 我不希望人们忘记PC，PC是很重要的。但是我们会将业务延伸到服务及解决方案，更好地帮助客户实现目标。

　　我们和客户的往来不再只是局限于IT部门，而是与业务主管进行沟通，因为我们在帮助他们改进销售力量，生产力系统，客户关系管理系统，电子商务，供应链，解决客户医院里的各种困境。戴尔的目标是转变成为整体解决方案提供商，在各个方面协助客户的发展。

　　Q 毫无疑问，戴尔的过去非常成功，这也就意味着，转型其实是对自己的一种否定。这是一个痛苦的过程吗？

　　A 我认为一个公司想要获得成功，必须进行革新。中国是一个很好的例子，在过去发生了很大变化——发展战略、理念，以及新的领导人制定的不同的领导方针，一切都在变化。一个战略不可能永远适用。戴尔相信要么变化，要么灭亡(Change or die)”。

　　我们还会继续销售产品，我们也发现，当产品变得更强大，客户就需要我们更了解他们的业务，了解能够促使他们成长的驱动力。我们的产品在某些方面比别人更强大一些，有些比别人的性价比更高一些，这很好，但这并非获得成功的主要驱动力。因此我们需要超越产品本身，我们看到了更多挑战。这也是激励戴尔转型的主要动力。

　　我们来看整个IT行业，可以简单地划分为硬件、软件还有服务。最开始是硬件，因为我们需要硬件获取及存储信息，所以硬件很重要。随着行业的发展，我们也在发展软件，软件也变得非常重要(硬件也当然很重要，因为软件需要在硬件上运行)。行业继续发展，服务也变得越来越重要。当客户购买你的硬件，他并不是只想要这个硬件，他是需要通过这个硬件去完成一件特定的工作。通过服务我们可以看到整个机会，获得更快的增长，这已经成为我们业务的重要组成部分。

　　整个IT行业在变革，戴尔了解并且遵循这一规律。我们掌握了强大的客户关系、能力和资产来配合整个IT行业的变化。

　　Q 现在的IT巨头，似乎都成为集软硬件服务于一身的全能选手。这是未来IT市场的生存法则吗？为什么会变成这样？

　　A 市场的价值观正在转变。但发展中国家的情况有所不同。例如尼日利亚。大家很好奇人口数量这么大的一个国家的IT市场是怎么样的？在这个市场我们看到的是对硬件的大量需求，对软件的需求相对较少，而对服务的需求则更少。IT行业还处于发展的初始阶段。让我们来看中国，中国将转变得像发达国家一样，即对软件或服务的需求大于硬件。

　　我们来看一些戴尔优势非常明显的领域，比如医疗，作为全球排名第一的医疗服务提供商，我们与全球众多医院合作，戴尔云为医疗管理系统存储超过55亿幅医疗图像。当我们与医院合作，我们谈论的不是PC或者服务器，我们谈论的是如何通过信息技术帮助病患。医院对这个问题的关注远大于PC或服务器。

　　IT是当今企业竞争力的重要体现，戴尔刚好可以在这方面助力客户的发展。现在已经找不到一个极具竞争力的公司是不使用IT技术的，包括零售、制造业、金融、石油、食物……任何领域。

　　Q 在以服务为基础的竞争中，以前的价格、性能等硬性指标都没那么起作用了，整个市场好像陷入了一场同质化的竞争中。戴尔如何赢得这个竞争？

　　A 我们主要的差异在于我们不需要保护旧的或遗留的业务。与主要的竞争对手不同，戴尔的主机迁移工程可以重新编写应用程序，帮助客户(例如新加坡证券交易所)从旧的且昂贵的平台迁移到Dell PowerEdge X86服务器，运行Linux 或者Windows系统。竞争对手没有这样做，而戴尔认为这是未来发展的趋势。这为我们带来了很多机会，戴尔用最新的视角考量当今的IT业，将价值带给客户。

　　Q 刚才你也谈到，在过去戴尔进行了很多收购。在诸多收购中，你认为最成功的是哪一个？

　　A 我想我们最成功的收购应该是那些规模在1亿到2亿美元的公司，且在相关领域有所成就、有很好的产品，但是缺乏客户或者经销商渠道，这些是戴尔可以给予的。我们可以快速推动这类技术公司的发展。

　　这其中的一个很好的例子是我们5年前收购的EqualLogic。当我们收购的时候，这家公司全球有3000个客户，而在中国没有一个客户。现在，EqualLogic在全球有超过5万客户使用他们的关键任务存储系统。

　　更近的一个例子是我们去年5月收购的Wyse Technology，Wyse是全球虚拟化领域的领导者。被收购后Wyse的业务增长了30%～40%，这也帮助我们在虚拟化领域成为全球的领导者。

　　戴尔通过收购增加了其在虚拟化方面的4个重要能力：零客户端(Wyse在这方面是全球的领导者)、软件、服务器和数据中心/服务，因此我们具备了向客户提供全面解决方案的能力。

　　Q 回顾过去，你觉得戴尔有哪些错失的机会，或者有哪些可以做的更好的地方？比如移动市场？

　　A 戴尔公司成立不到30年，却已经拥有600亿美元的收入，这在全球的商业公司中都很罕见。戴尔对过去没有后悔，并对未来充满希望并不断寻求新的机遇。

　　目前全球IT市场有3万亿美元的规模。大概10家公司的规模会各占其中1%，戴尔占了2%。没有任何公司能占到6%或者10%。这是一个高度分散且不断增长的行业。IT的角色在现在的商业环境中越来越重要，这为戴尔带来了很大的机遇。戴尔具有很强的品牌影响力和客户信任度，我们会不断摒弃老旧的技术，持续为公司的未来投资，为全球客户服务。

　　Q 戴尔在移动领域的策略是什么？为什么错失移动市场的机会？

　　A 我们还是回到这3万亿美元的市场，涉足这个市场的所有领域并非一个好的策略。移动市场看起来的确很时尚，但戴尔有自己侧重的领域并将为之持续奋斗。我们很满意目前所做出的所有商业决策。