图为：苏宁电器[微博]董事长张近东

图为：苏宁门店

　　◆语录

　　●竞争并不是坏事，跑得过狮子的羚羊得以繁衍，追得上羚羊的狮子得以生存。

　　●马拉松赛跑总要有人在前面，只能说他是阶段领先，绝不是第一。苏宁从来不说自己是老大，但也绝没有说过我们是老二。

　　●当你赚1000万元的时候，那是你自己的；当赚更多钱的时候，就是属于社会的。苏宁是社会的，我张近东只是管理者和责任人。

　　“买电器，去苏宁”这句广告词已为广大消费者熟知，但是现在“电器”二字要从苏宁公司名称中撤出了。2月19日晚，苏宁电器发布公告，宣布拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。“苏宁电器”这个领跑中国电器零售行业20余年的品牌，将从此作古。

　　苏宁的历次“嬗变”，无不体现市场竞争的残酷和张近东董事长的“善变”。张近东，是一个谜一样令人难以捉摸的商人。

　　◆变法

　　苏宁名称“去电器化”

　　整个2012年，苏宁电器一直在高调运营，收购“红孩子”、与京东展开“电商大战”、引入弘毅投资，无一不在业内引发围观。但这些都不是苏宁电器董事长张近东最得意的事。2012年他最重要的工作，无疑是别人看不到的内部整合。在悄悄布局整整一年之后，他即将亲手打开“开关”。

　　2月17日，张近东召开苏宁电器中高层员工“闭门会议”，为打开“开关”做最后准备。2月19日晚，苏宁正式发布公告，宣布拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。另有消息称，苏宁2013年将重点部署电子商务，具体调整方案将于今日公布。中国电子商务研究中心认为，苏宁更名后，其品牌被进一步放大，将朝着“大苏宁”方向发展，也在同质化竞争中寻求突破，电商三国演义格式隐现。苏宁是唯一进入2012年中国B2C网络购物市场份额前十的传统零售企业，可见其已经在电商领域“崭露头角”。同时这也会带动传统零售企业向线上延伸，自建或收购网购平台，争食电商大蛋糕。

　　事实上，苏宁的“去电器化”布局在几年前就已展开。2009年，苏宁提出营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展；此后，在苏宁易购[微博]和乐购仕中推出非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2012年，苏宁推出全新的主力型门店——Expo超级店，在门面上去掉“电器”两字。

　　◆创业

　　千万富翁一年炼成

　　说起张近东创业的特点，可用一个字予以概括，那就是“快”。

　　1984年，张近东走出南京师范大学校门，进入南京鼓楼区一家区属企业。上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流，年轻的张近东也跃跃欲试。

　　张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，为自己攒到了10万元的创业资本。当时最热门、最赚钱的商品是家电，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东没凑这个热闹，在冷静思考几天之后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营当时还属于“奢侈品”的空调。

　　1990年12月，27岁的张近东凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头，辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路租下一个面积不足200平方米的小门面，成立一家专营空调批发的小公司——苏宁交家电，开始了苏宁电器的创业历程。谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。

　　富有前瞻性的第一步，奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代。张近东下海第一年就做到了6000万元销售额，净挣1000万元。此时的张近东年仅28岁。

　　◆完胜

　　小舢板单挑八航母

　　当客流缓缓地从南京各大国有商场移向宁海路时，苏宁成了国有商业企业眼中共同的“异类”，“小舢板”与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成。

　　1993年春夏之交，南京“空调大战”全面爆发，苏宁不但在服务上胜出一筹，在价格上也具备明显优势，以至于双方的对峙终于直接交火——南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。

　　这段日子里，张近东遇到了令他最尴尬也是最气愤的一件事：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”这件事，无疑是“八大航母”对苏宁这个“小舢板”的公然示威。不过，这更加坚定了张近东要做大做强的决心。凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜，当年实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠，并保持了11年之久，被称为“苏宁现象”。“苏宁现象”被写入高校营销教材。

　　◆辉煌

　　家电连锁开山之作

　　好景不长，1995年以后，中国家电市场出现供大于求，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年，苏宁进入扬州市场，意味着它开始走出南京，探索家电连锁之路。

　　2000年对于苏宁电器来说是个转折年。这一年，张近东停止开设单一空调专卖店，全面转向大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的口号。苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝他将这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但张近东坚定地表示：“哪怕亏4000万元，苏宁也要做家电卖场”。

　　时间证明了张近东决策的正确性，苏宁的全国连锁体系开始快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年他首创“3C模式”(即电脑(computer)、通讯(communi-cation)、家电(consumerelectric))，开始真正意义上的综合家电经营，苏宁的扩张也急剧提速，当年即平均7天开一家店，2004年平均5天开一家新店，2005年前4个月，平均两天开一家店，2006年5月1日，苏宁一天内同时开张32家店，创下中国家电连锁单日开店最多的纪录。张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店，如今已成为全国家电销售第一店，年销售额达10亿元。

　　2004年7月21日，苏宁电器在深交所中小企业板挂牌交易，当日涨幅100.24%，一举成为沪深两市第一高价股。张近东的身家一夜之间超过12亿元。之后，苏宁股价屡创新高，张近东的身家也水涨船高。2008年，在经历了股票市值大幅缩水之后，张近东仍以220亿资产名列胡润百富榜第七名。

　　不做家族企业 高管身家过亿

　　苏宁员工都知道，张近东是个充满人情味的老板。

　　创业初期，张近东每次出国回来都会给员工们带一些小礼物。有一回，他居然从香港拎回了两箱肥皂送给大家。这些价值微小的肥皂给一些老员工留下了深刻印象。每逢年节，张近东总会先想到给员工发东西，即使是“六一”儿童节，也想到要给外地的老总的子女送些慰问品，并要求认真落实。

　　像年终表彰甚至员工工资发放这些事，张近东会亲自过问，要求按时发放。很多员工尤其是骨干人员的小孩在南京上学的事情，他都会亲自帮助解决。还有一些员工的婚嫁问题，他也细细过问，甚至安排专门人员帮忙筹备。这在别的同级别企业里，简直难以想象。

　　“股权大派送”是张近东激励管理团队的高招。张近东从苏宁筹备上市时起，就主动将个人的股权比例由100%逐渐稀释到目前的不到35%。以股市市值计，如今苏宁数名高管身家均已过亿元。

　　张近东在日本考察过一些做得很成功的全球性大企业，发现最初的创办人家族股份如今所占比例其实已经很少，甚至已经不再是大股东。因此，他坚决不把苏宁做成家族企业。

　　(综合《中国企业家》《21世纪经济报道》报道)