胡江潮 国企与民企的制衡艺术

　　在“世界500强”这张金名片面前，再精心准备的推荐演说似乎都显得多余。对于未来，胡江潮认为，中国的大型国有企业与民营企业将迎来更大的融合，并产生新的制衡。

　　本刊记者　　│　　朱丹

　　一年半之前，浙江物产这家省内最大的商贸流通公司，与如雷贯耳的浙江制造企业相比，还显得十分低调。一顶“世界500强企业”的桂冠打破了现状——2011年7月7日，浙江物产集团以2010年度200.01亿美元的营业收入排名第484位，浙江第一和唯一。从此，浙江物产的知名度一飞冲天。

　　掌舵浙江物产近十年的董事长胡江潮开始频频被拉到聚光灯前。2011年获得年度“风云浙商”那一刻，是他第一次走进演播室接受主持人采访。而在2012浙商年会的舞台上，胡江潮又多了个身份——浙商发展研究院副院长。对于一个久经商场的实践家来说，这是一次颇具意味的身份转换。

　　而于有着50多年悠久历史的老国企浙江物产而言，在产值即将突破2000亿元的转角处，成为中国三井+沃尔玛的路径是否愈发清晰？

　　老外就认“世界500强”名片

　　毫无疑问，在世界500强这张金名片面前，再精心准备的推荐演说似乎都显得多余。在美国盐湖城的一次考察活动上，胡江潮就感受到了因获500强而无形中增加的品牌价值，“我讲再多老外都听不懂，但老外就认这个”。胡江潮对《浙商》记者说。

　　而要真正厘清浙江物产的经纬纵横，却又并非易事。毕竟，旗下成员企业就多达380多家，其经营范围涵盖了钢铁、汽车、能源、化工等六大业务板块。目前浙江物产经营的汽车、煤炭等主要品种的实物销售量约占浙江全年消费量的16%(汽车上牌量)、18.7%和90%以上。

　　胡江潮习惯用“生产资料领域里的阿里巴巴[微博]”来形容浙江物产的定位，原因在于近年来浙江物产已经将现代流通的“四链”(产业链、供应链、价值链、服务利润链)和“四化”(信息化、网络化、连锁化、扁平化)运用得驾轻就熟。而这正是传统流通与现代流通的本质区别。“我们要让流通从幕后走向前台，发现价格，发现需求。”

　　“我们从事的是生产资料，生产资料同国民经济的增长是正相关的。只要有生产，就需要生产资料。”胡江潮说，一方面，未来相当长一段时间生产资料行业面临着去产能化的漫长过程，另一方面，正需要像浙江物产这样的商贸流通企业创造“有效需求”。

　　如果说前十年中国经济是高速增长的话，胡江潮认为未来十年将是一场中速的马拉松。“有效需求”如何创造？就是将服务业更紧密地与制造业相结合。“中国已经进入了人均GDP5000美元的服务经济时代，给我们企业带来的发展空间非常大。”

　　“从中国500强到世界500强，我们花了整整10年时间，但这绝不是终点。”胡江潮说，世界500强每年都要重新排序，如果增幅低于10%就面临出局，我们要“进得去、稳得住、做得好”。如何稳住？他认为世界上没有永远成功的企业，只有顺应时代的企业。时代企业的内涵是主动变革、超越自我、善做善成。“宏观环境固然艰难，但发现风险、在风险中胜出，这既是企业家的价值所在，也是乐趣所在。”

　　中国企业的制衡艺术

　　城里的人想出去，城外的人想进来。钱钟书先生关于“围城”的描述，在采访中被胡江潮多次提及。作为一家处于完全竞争领域、跟民企同台竞技的国有企业，浙江物产这十年来一直努力通过机制改革，打破这种“围城”的状态，从而吸收更多活力因子，以避免被市场化大潮拍死在沙滩上。

　　浙江物产集团的前身，就是原浙江省物资局。在计划经济那个物资短缺的年代，浙江省物资局掌管着全省计划物资的调拨供应，可谓“衣食无忧”。伴随着计划经济向社会主义市场经济的巨大转变，原先捧着“金饭碗”、“朝南坐”的国有物资系统，经受了市场经济的洗礼。但浙江物产非但没有“倒下”，反而以一年一个百亿元的台阶，一步步登上了“千亿企业”的平台。

　　胡江潮说，企业治理有一个基本的逻辑，就是产权的多元化，只有产权的清晰才能得到治理的制衡。国有企业的缺陷在于资源配置上的不合理，要素配置上的不平衡，这恰恰是民企的优势。所以，他在企业制度设计，包括用人制度、评价制度等方面引入了完全市场化的做法。在物产集团，有的子公司负责人可以拿到千万年薪，而有的则只有20多万。

　　“我认为不论国企还是民企，企业的管理都是一门科学。而且，‘十八大’后，越来越多的国企会通过资本市场变成公众公司、社会公司，最终还是殊途同归了。”

　　事实上，正是得益于浙江民营经济的蓬勃发展，对像浙江物产这样的国企形成了某种倒逼，同时，大量制造业消耗了大量产品，也促成了浙江物产的快速发展。难怪在胡江潮看来，他跟浙江民企并非竞争而是竞合的关系，是相辅相成、做大蛋糕的双赢。

　　浙江物产=三井+沃尔玛？

　　2012年，浙江物产集团的产值已达1930亿元，2013年将跨过2000亿元的门槛。2000亿元之后，又是一个新的起点。胡江潮说，企业成长学有个词叫突破拐点，浙江物产突破之法就是结构变革。

　　2003年，浙江物产在专家团队的帮助下，着手集团十年发展战略规划的研究制定。也就是这一年，浙江物产找到了一个新商业模式的标杆——日本三井物产株式会社。“流通产业化”的想法就是在参照日本三井的“综合商社”模式后提出的。

　　尤其在价格要素管理上，向三井学习，以资本合作来增加渠道网络和价格控制力。同时，将现代流通作为产业来做，将中间物流这一环节通过网络来拉长，信息化、连锁化、典型化、品牌化。如今，浙江物产不是传统意义上的物流，而是现代商贸物流，全面介入生产性服务行业，向金融、信息技术、综合服务等发展空间渗透。

　　胡江潮说，今后的竞争，不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。浙江物产要做的事情，就是把这些供应链一段一段连接起来。“物产集团最终要实现的是投资一体化、战略一体化、人力资源一体化、公关一体化和文化一元化。”而这又融入了同为世界500强企业沃尔玛的基因。

　　对于未来十年，胡江潮也有自己的期待：一是开放大市场；二是要素资源配置的新体制；三是诚信法制的好环境。这也是他所寄望的现代流通产业链所需要的环境基础。