2011年的最后一个月，绿城通过项目股权腾挪和产品促销，回笼现金超过百亿。这成绩似乎要将过去一年所有的非议，统统翻过。

　　绿城再次从调控的风暴眼中逐渐消停，但此番已物是人非。宋卫平一口气转手五个项目股权，降价策略也渐渐明朗。更重要的是，他似乎决意放弃以往又好又快的思路，开始考虑品质、规模和财务的三方平衡。

　　虽然代建业务的壮大并非坦途，由重转轻或许会让宋卫平离最初目标渐远，但两轮调控中的危局，无疑让绿城变得更富弹性。

　　百亿救急

　　1月5日晚，绿城在业绩快报中披露，公司在2011年12月中敲定了四个项目股权的转让，其中包括将湖滨置业51%的股权售予孙宏斌(微博)的融创。

　　资料显示五个项目股权总售价仅为13亿元左右。其中湖滨置业项目融创出资仅5100万，而当初项目土地款29亿元，市场对此表示不解，甚至有人质疑宋卫平臭棋。

　　绿城中国[3.25 1.88%]首席财务官冯征在接受本报采访时表示，目前只是股权交易，但实际的情况是，绿城后期投入的资金肯定高于注册资本。融创方面亦称，“我们入股相当于是平价进入。”

　　冯征告诉本报：“包括外滩地王在内，5个项目的转让，能够给绿城带来直接现金回流40多亿。这些项目如果接着做，还得再投40个亿。”

　　而在销售方面，去年最后一月绿城共取得合同销售面积约28万平方米，合同销售金额57亿元，成为当年成绩最佳的月份。绿城全年累计实现销售金额353亿元(包括人民币22亿的协议销售额)，总销售金额中归属于集团权益金额约为233亿元，约完成年初目标的64%。

　　冯征说，业绩回升主要还是因为优惠幅度较大。据其介绍，自从11月以来，绿城的优惠幅度达到10个点左右。“虽然相比其他房企，绿城优惠力度并不算太大，但已经足以帮助促进去化率。”

　　数据显示，去年12月，绿城集团共有18个新项目或项目分期推出销售，总推盘面积约22.5万平方米，总成交面积约11万平方米，去化率达到48.9%。

　　销售和腾挪双管齐下，绿城一个月内进账百亿。而根据公司最新财报，短期借款亦为130多亿。

　　这笔回笼现金无疑将在落账后大大改善负债状况，冯征说，“公司最危险的时刻已经过去。”

　　未来绿城还会继续出售项目，“目前还有几个项目在谈，跟之前的几个基本以成本价出让不同，因为公司资金上已经不太紧，这些项目股权的出售更为从容，转让会有利润。”

　　运营减法

　　宋卫平在2011年《绿城房地产集团2012年度工作设想》上，提出2012年的重点是加强销售。

　　将销售作为重点，背景是去年囤下的巨量存货。本报获悉的数据是，2012年绿城可售项目总额达到1000亿元，2011年存货就达到700多亿。而2011年的上年存货只有200亿元。

　　“以前的项目好卖，公司对项目的营销不太重视，绿城内部也做了反思，要在营销方面多下工夫。”一位绿城高管说，“此前项目不打折的原则，现在已经没有那么死咬不放，公司高层基本接受随行就市的策略。”

　　对待营销问题的态度转变，实际反映宋卫平等高层，在公司运营尤其是财务运营思路上，有所调整。

　　此前有人在微博上评价宋卫平，认为其“1.没有财务概念；2.没有成本概念；3.没有财务成本的时间价值概念”。尽管此言似乎有些绝对，但仍然引起了许多观察者的共鸣。

　　绿城的设计成本、材料用工成本，都令很多开发商难以望其项背。“比如说绿城玫瑰园现有的260多套别墅，每个户型大概只有两三套，这些设计都出自大师之手，设计费一项就差距巨大。而上海很多同规模别墅区，户型则只有几种。”中房信(微博)分析师薛建雄说。

　　“上海玫瑰园装修成本达到1.4万元/平方米，这个标准大大超出很多豪宅的标准。”上海玫瑰园副总经理沈旦临说，“这个项目可以说是绿城对产品极致追求的典型，每平方米用钢筋是很多豪宅的3-4倍。”

　　不仅是用工、材料，绿城房子的财务成本同样高出同行业一大截。据不完全统计，绿城利息摊到项目上的成本超过1200元/平方米，超过万科两倍以上。

　　本轮调控中绿城遭受的种种质疑，令公司内部高层进行了反思。“以前一直注重做加法，可能后面要做减法。当然这不是说降低产品和服务的水平。但是在一些项目，尤其是二、三线城市的项目，要合理定位。”一位绿城项目老总说。

　　“以前宋总做产品是不分地域，不分客户群体，现在可能要更多考虑产品线的细分。现在开始接受，要在合理的时间、合理的区域做合理的产品。”上述项目老总说。

　　2011年，绿城内部搞过两次全年的专项培训。一次是工程精细化，针对工程系统人员。另一项培训就是针对成本管理体系，绿城组织了80个培训班，3766人次参训，3708人参考，几乎覆盖公司全员。目标是促进成本咨询项目落地，确保成本管理体系有效运行。

　　“从财务角度看，最大的调整，是宋总更加注重风险控制，提出‘最好的房地产公司不一定就是最大的’这个概念。”冯征说。

　　这可能是真正会让绿城面目一新的转变。

　　以前绿城通过高价买地、高负债率来扩张市场份额，因为负债率高，跟金融机构融资议价能力差。“2011一年，光利息成本就有30多个亿，这对很多地产公司而言，无疑是非常可怕的数字。”冯征说。

　　在资金层面，2008年的那场危机，被很多观察者认为远甚本轮调控严重。但当年政策骤然松动，令绿城起死回生，宋的高负债战略得以延续。此番调控深且长，绿城终于妥协。

　　冯征坦陈，“如果绿城通过项目腾挪后存活，在行业新一轮的上升周期中，仍然坚持高负债扩张，那么公司今后还会在扩张和濒死之间挣扎，投资人的信心恐怕要进一步萎缩，绿城会越来越难。”

　　贵族长工

　　由高负债向轻资产，绿城的抓手是代建。

　　2010年9月25日，绿城房产建设管理有限公司成立，截至2011年12月28日，绿城房产建设管理有限公司已签约代建项目61个(2011年新增39个)，总占地面积约900万平方米，总计建筑面积1200余万平方米，预计总可售金额近1200亿元。过去一年，绿城建设共有23个代建项目开工，总建筑面积300余万平方米。6个项目开盘。截至12月28日，年度销售额达13.8亿元。

　　但与公司去年数百亿的销售相比，这一数字并不突出，并且其盈利能力要远小于开发业务。

　　“代建业务，按销售的5-7个点提成，净利润也就2个点，一年做200亿，业绩贡献也就6个多亿而已。”一位绿城高管说。由此可见，在今后3-5年的时间里，代建业务无法成为绿城业绩的主要贡献者。

　　“有人认为这是公司的一个转型，但我不这么认为，只能说是一种业务范畴的延展和创新。”冯征说，“但这个模式，解决了市场份额和品牌在扩张的同时，不再被资金压力所牵制。绿城由此多了一项业务范畴。”

　　宋卫平在内部动员绿城建设公司员工时说，绿城建设处在创业时期，苦干是其基本特征。绿城建设就是一个“长工”，在向“东家”“讨生活”。端正“态度好”、“会干活”、“善学习”三个基本态度，发挥绿城的经验优势，突出品质、进度、成本、效益四方面的优势。

　　宋卫平说，今年的代建业务重点，是造更多的保障房。

　　此外，宋卫平在新年设想中还着重提到服务。这或许是轻资产模式的重心。据悉，绿城构建的“绿城园区生活服务体系”是提供包括健康、文化教育、居家生活三大服务系统，现已在全国100多个不同品类绿城项目中得以全面推广和实施。