□ 记者  常青

　　以十年之力打造出国内领先的学前教育品牌，史燕来对自己的评价是“特别普通，比较快乐”。女创业家不施粉黛，发型简洁，衣着朴素，唯有佩戴的珍珠项链和耳钉透露出一种温润气质。就像歌里唱的“没有人能随随便便成功”，史燕来的“不普通”或许正隐藏在很多看似普通的外在之下。

　　史燕来出身于一个普通的知识分子家庭，“家里一直都不是特别富裕”。上学期间，她也是个“不起眼，话不多”的女孩，稍让老师感到有些不同的就是她“比较安静”，“喜欢沉思”。史燕来觉得一个人能不能成事，很多时候取决于关键节点的判断力——“对于一件事情可做还是不可做，一个机会来临是抓住还是放弃的决断”。

　　1996年，史燕来和她的创业伙伴在中国科技馆开办了北京第一家翻斗乐儿童城，在那个儿童室内娱乐设施还十分匮乏的年代，翻斗乐很快吸引了家长和孩子的注意力。经营翻斗乐某种程度上也是填补当时一种市场空白，但史燕来很快感觉“这种纯娱乐的东西非常容易被复制”，她开始琢磨“做一个有自己特色、有深度、不易被复制的教育项目”。也是在运营翻斗乐的过程中，史燕来感觉到国内0—3岁宝宝的早教选择匮乏。中国是独生子女社会，尤其在北京这种大城市，家长们有很强烈的早教需求。1998年1月，史燕来生下自己的孩子后，这种感受更加切身。对于即将要推出针对0—3岁儿童的早教课程，因为是父母和孩子共同参与，史燕来和几个核心伙伴给它取了个新名字——“亲子园”，如今这三个字已经变成跟“幼儿园”一样的通用词。

　　1998年下半年，史燕来都在一门心思做红黄蓝亲子园的研究和规划，她邀请了北师大和老教授协会等机构的专家一起研究课程、培训老师。1999年2月，第一家红黄蓝亲子园在翻斗乐儿童城内开园。当时提出的口号是“母子互动，开发潜能”，清晰直白的语言，加上当时影响力还很大的报纸宣传和社区活动推广，很快就迎来家长带着孩子体验。接着又做了几个直营园，模式相对成熟之后，史燕来及其团队投资180万元，在2001年正式组建北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司，采取骨干员工持股制，依靠团队力量发展壮大。

　　再后来，红黄蓝的0—3岁的亲子教育延伸为0—6岁一体化的亲子教育，然后是与亲子教育互动发展的红黄蓝幼儿园，从园所教育延伸到教学具、绘本等家庭教育产品、父母课程……

　　12年的创业路绝非坦途，但史燕来对于其间经历的困难已是淡然。2003年创办红黄蓝幼儿园，史燕来冒着很大的风险。当时，一家亲子园的投入资金不过50万—80万元，而幼儿园的投入要500万元左右。除了要把前几年做亲子园的收益都投入进来，还要追加一部分资金。而且第一家幼儿园刚开园两个月就碰到了SARS，员工放假回家，工资、租金等运营资金依然要投入。史燕来果断采取了“工资倒挂”制，职位最高的她每月拿全公司最低的300元月工资，直到园所经营恢复正常。

　　对于成功的定义，史燕来认为除了事业成功，还要有“孩子的成功”，“家庭的成功”。“如果只有一份事业，其他都受到影响，不能算成功”。因为忙于工作，史燕来跟儿子相处的时间很少，但儿子跟她的感情却很亲厚。儿子很小的时候，就会在她下班后主动跑到厨房去沏妈妈喜欢喝的绿茶，这让整天陪着儿子的姥爷都忍不住嫉妒。史燕来认为这要归功于她和儿子之间有效的沟通。这么多年，她一直坚持只要回到家就把工作先放下陪儿子，在儿子小的时候，每天给他讲故事，每周至少和儿子进行两次深入的聊天。虽然经常不在儿子身边，但尽量让儿子感觉到自己对他的关怀。“孩子遇到困难时愿意跟你分享，有一个安全的通道让他倾诉，这很重要。”史燕来强调。

　　史燕来的先生供职于国有单位，工作时间相对固定，对家里的投入很多。史燕来不喜欢“女强人”的说法，认为“在工作单位应该像个男人，回到家要像个女人”。她尤其注意不把工作中的领导人角色带到家里，先生也会在她偶尔因为工作压力脾气急的情况下表现出更多的包容。虽然是多年的“老夫老妻”了，他们之间依然不乏一些生活的情趣。刚刚过去的三八妇女节，史燕来还收到先生的温馨短信。谈起这些小细节，她的脸上漾满了幸福。

　　史燕来觉得自己到现在依然有“做事的冲动”，保持着创业期的状态和激情。她跟员工讲，红黄蓝第一个十年是开疆辟土的创业期，第二个十年是精益求精的守业期，仍然应该有创业的激情。“因为只有一直保持创业的激情，才能把红黄蓝做成百年老店。”

　　“女性创业最好选择跟自己兴趣、知识、能力相匹配的行业”

　　——访红黄蓝儿童教育科技发展有限公司创始人、董事长史燕来

　　《商务周刊》：通过抓住早教空白市场机遇，您在初步建立起红黄蓝的亲子品牌之后，又将其延伸到幼儿园，以及教学具、绘本等家庭教育系列产品，正在形成一条完整的产业链，这样一种长远而不失缜密的市场布局是如何建立出来的？

　　史燕来：红黄蓝最早就是做亲子园，而且是0—3岁的亲子园。但我们后来发现，孩子进入幼儿园，等于进入小社会，习惯、性格都进入养成关键期，但家长对于孩子的发展状况，在班级里的情况并不一定都了解，如果在周末继续亲子园的互动，就可以更清晰地看到孩子的长处和不足，进行有针对性培养。于是我们把亲子园延长为0—6岁整个学前阶段。这个时候红黄蓝已经和同类竞争对手差异化了。

　　因为亲子园一周只有一两次，时间短，对孩子的连续性观察研究的时间相对少，因此我们又在2003年开始做幼儿园。通过做幼儿园，发现很多3—6岁孩子的特质和他们的需要，之后将这些发现反推，更加深入的知道0—3岁孩子应该怎么教。现在红黄蓝的亲子园和幼儿园这两大产品既独立运营又能够互动，红黄蓝的优势也就更加明显。

　　最近几年早教行业进一步成熟以后，单纯的课程已经不能满足家长对早期教育的需求。2008年我们启动了家庭课程和教育产品的开发，今年会面市。同时，为提高家长的教育能力，我们也开始推出父母课程和丰富的社会活动。在整个链条中，有一个中心的主线是培养健康、快乐、有竞争力的儿童，这是红黄蓝品牌发展的根基。

　　《商务周刊》：进入这个行业十多年，您觉得跟创业初期比，早教市场主要的变化在哪里？对您而言，现在所面临的挑战是什么？

　　史燕来：从大环境上讲，全社会都越来越重视学前教育，政府也从过去的理论研究到实质推进。就行业发展而言，早教产业被越来越多的人看好，吸引了更多的资金和人才，门槛也相应提高。整个行业开始进入整合阶段，未来几年一定会出现少数几家全国性优质品牌。从消费者层面看，大家正从过去的感性消费、冲动消费，逐渐进入理性消费，现在的家长不仅参与，还能判断什么是好的教育，这是一个从普及到优质的过程。

　　我觉得在新的竞争环境下，企业更要专注，专注于自己的产品提升和创新。在此基础上，去年定下北京为中心全国发展的战略之后，今年进一步明确：红黄蓝幼儿园以直营为主体发展，红黄蓝亲子园是以中心城市直营带动全国特许经营。

　　《商务周刊》：您如何看待女性创业，有什么建议？

　　史燕来：我觉得女性创业不能太感性，很多时候女人做事，理性成分少，感性成分多。同时，女性创业最好要选择跟自己兴趣、知识、能力相匹配的行业。还有很重要的一点，要有家庭支持。没有家庭支持，女人在外面做事挺难的。这种支持不仅包括资金上，还有对你做的这件事的认可、认同。

　　《商务周刊》：在创业和不断把事业发展壮大的过程中，您觉得女性的身分给您带来了哪些优势和障碍？

　　史燕来：都说女人如水，大部分女性确实比较柔和。我觉得在自尊自爱的前提下，女性可以展现特别理解人、体谅人的一面，发挥一些与人交往方面的优势。在管理上，女性管理也相对亲和，在人力资源、员工关系方面比较有优势，可以做一些温馨管理和跟企业文化相关的工作。如果是自己创业，也应该凸显这方面的优势来带动和管理团队。就行业而言，我认为女性创业以服务业居多，比如培训、金融理财、美容、服装、广告传媒等。

　　《商务周刊》：对红黄蓝和您个人的未来，您有什么样的期望？

　　史燕来：我希望红黄蓝在接下来几年的行业整合中能成为全国的早教领导品牌，我们服务的客户群体能在全国保持最高人数，现在是每星期10万个孩子。同时我们的教育产品能一直处于引领位置，不断有创新产品出现。

　　这些年因为红黄蓝一直处于滚动投入发展，很多跟随多年的教职员工非常不容易。我希望能在不远的未来给予她们最好的回报。上市肯定是目标之一，但是水到渠成，不苛求。

　　对于我自己而言，创业过程中不断实现自己的教育理想，个人生活也有了更好的改善，唯一的希望是能培养一批管理人才，支持红黄蓝未来的发展。