李焜耀：苍狼的消失仅是时间问题
《中国企业家》记者 何伊凡
李焜耀说：苍狼的消失仅是一个时间性问题，游牧民族会在最后一片水草的那个地方停下来。目前基本上电子产品的游戏规则都还是从西方国家引进过来的，有几十年的根基。我们现在的游戏方式还是先从熟悉规则开始，然后进入规则里面经营，最后到创造游戏规则，这不是一、二十年能够做成的
近期，《中国企业家》记者专访了明基董事长李焜耀，明基旗下的友达光电有限公司正准备在江苏昆山投资兴建7.5代液晶面板厂，投资总额约30亿美元，同时还将在大陆有一系列与面板相关的布局。李焜耀曾经是台湾制造品牌化的最积极鼓吹者，他对友达给予厚望，是否暗示着他对品牌的热情减弱了呢？
李焜耀从椅子上探了探身，长长的说了一个单词：NO
武功稍微好了一点
《中国企业家》：2006年明基退出西门子业务，这一伤痛还未完全消褪，后来又发生金融危机，经过这一轮职业生涯当中接踵而至挑战，您有什么收获？
李焜耀：刻骨铭心，一言难尽，以前我们比较急躁，因为想要快速获得品牌，才会想要购并大型企业，让自己跳上去。经过一些事情把它停掉，内部由此做了很多调整和改变。到金融危机我们大部分都已调整好了，我甚至觉得那时候我们应付金融危机比过去还好很多。值得庆幸的是我们事先经过了一番整理，体制更健康，也可以说，退出西门子等于让我们在金融危机来临之前刹了一下车 。我们体会最深的是当企业发生危机的时候，最核心的问题是现金流，你生意再好，如果现金不足的话，公司整个经营的持续性会遭到很大的挑战。
自2006年宣布退出西门子，我们就一直在整理现金流，资产变卖的变卖，调整的调整，把应收帐款降低，因此金融危机中手里还有现金，各方面我们的经营指数都改善很多，到2009年第二季基本上已经脱离了金融危机。
《中国企业家》：但是明基也并没有完全脱离金融危机的影响。
李焜耀：没错，武功是稍微好了一点，不过还是很辛苦，我们集团公司也要看每一家公司的状况，总体来讲，在资本密集度高的产业，受到比较大的影响，主要是生产线利用率不足，例如友达光电。面板产业是资本密集的一个行业，它的资产规模都非常大，整个成本中折旧比重很高，金融危机里我们的折旧没有充分利用，整个产能没有办法完全玩转，承受了非常大的损失，折旧的成本就变成公司的一个很大的费用，这全部都要反映在公司经营成本中。而其他折旧度比较低的公司基本上还都算健康。但重要的是我们现金流还是很好。在金融危机的时候，我们一直花大的精力在管理现金，现金为王，我还是要强调把现金管理好，公司就立于不败之地，想办法要怎么样去产生现金，现金再产生活力，现在基本上都已经恢复了。
《中国企业家》：我们关注到大陆市场对友达光电走出危机有重要影响。
李焜耀：大陆市场对友达有很大的支撑，来自大陆的订单我们去年增长很多，过去整个产业布局比较依赖欧美市场，通过大陆客户增加能够分散掉比较多的风险。目前我们出售到大陆的面板大概占公司总量的20%-25%之间，与全世界消费大陆电视机的量大概相等。
《中国企业家》：为什么友达成为台湾在大陆投资最积极的面板企业？
李焜耀：其实这有几个背景，台湾的面板企业早期开始是6、7家，到最后倒的倒，卖的卖，到现在变成两个大家，加上两三个小家，另外都做得很小的。我们跟奇美两个是大的，三小家的规模大概不到两大家的1/10，比我们小很多。奇美严格讲也被鸿海买走了，台湾早的时候虽然说有“面板五虎”，那时候有媒体问我，我说哪有那么多老虎，应该是两虎三猫，现在经过了意气风发的一番竞争，争到最后必须要寻找自己的生存空间，寻找自己生存的利基。大型的公司上下游什么产品都可以做，小的基本上已经没有财力去投了。
所以目前基本上是剩下两家有条件去扩张，除了友达，奇美正忙着整合，合并，他们或许也没有时间处理这些事情。真正坦白讲有条件在大陆加大投资的大概只剩下我们这一家。
《中国企业家》：大陆在加大对面板行业的投入，数家电视机厂也在跃跃欲试，它们可能与友达既是伙伴，又是对手，你如何评价它们？
李焜耀：这个行业上车很难，下车更难。退出非常困难，要退出只能重新定位自己的公司，我觉得大陆还没有完全经历过这个阶段，有些公司很积极的想进来，有的电视机厂觉得自己内部有产品，可以把自己的产能消耗掉，其实没那么简单。为什么？任何一个面板厂，都有它最适合的尺寸，不能靠一个厂涵盖所需要的所有尺寸，如果全部靠自己用，不一定消耗得掉，它要用的其他尺寸单单一个厂做不出来，这是很现实的问题，应该有心理准备。不盖到两三条线恐怕没有办法让它运转很顺利，我觉得国内还在这个阶段，一方面急着想要达到规模效益，另一方面可能还不知道这里面将来要面临的风险。
其实我们跟他们这几家也都有沟通，大家都是好朋友，这个产业是资本密集型产业，最大的困难就是折旧非常高，所以一定要让产能开出来的速度与需求完全吻合，供需平衡是最安全的，供需不平衡很容易有恶性竞争行为。我们也希望大家都要认识到，一个市场合理发展对大家都是有利的，彼此做一些技术上有独特性的，这样比较契合。如果想要全部做大路货，会竞争得非常辛苦。
《中国企业家》：现在整个大陆面板业竞争局面很复杂，有日韩的力量进来，还有台湾的企业进来，还有大陆本土的企业，你的优势在哪里？
李焜耀：现在很明显，韩国两个大的就是三星和LG，台湾也是两个大的，国内这边我觉得这么多家进来，最后也一定会整合成一家或者两家大的。三星、LG本身是垂直整合型的企业，正因为如此，肯定要丧失一定订单，竞争者不会和它买或者不会全部和它买，一定要找到第三方比较强的供应力量和它抗衡。再者，三星与LG的面板会把最好的产品给自己，外面已经是放在第二位考虑。而我们没有这个顾虑，会把最好的产品给客户，与客户共同开发。我们与大陆的客户已经有很好的合作默契，能够处理好其中竞合关系。
苍狼的消失是一个时间问题
《中国企业家》：我们注意到，您在2002年之后经常谈品牌，深感台湾无品牌之痛，但2006年之后虽然仍在谈品牌，可实际上已不仅关注品牌创造，也关注代工创造，例如加大对友达的投资，为什么会有这种变化？
李焜耀：友达近年对整个集团都很重要，我们投太多钱了。过去大概五年来平均每年投入都在150亿人民币以上，这块投得量很大，但是赚的钱也最多。现在积累资金能力，反过来再支持品牌的发展。品牌之路我们一直没有断过，一直做调整，内部也在调整品牌的布局，品牌资源的分配，往后一年会有很多的改变。我们有丰富的品牌思路，只是现在还不到跟大家沟通的程度。
《中国企业家》：您曾在本刊上发表过一篇文章叫《苍狼终将消失》，文章当中对台湾的斯巴达式管理与狼群文化提出质疑和反思。不过在金融危机之后，我们看到苍狼依然没有消失，还在全球游牧，你认为自己的判断依然正确吗？
李焜耀：苍狼的消失仅是一个时间性问题，游牧民族会在最后一片水草的那个地方停下来。
目前中国制造业面临劳动成本上升，劳力短缺，也让大家去重新思考这种平衡点在哪里？不能完全靠无限人力的增长，20年以后中国新增劳动力会递减，人口红利消失，刚刚和两位朋友也提过，现在大陆的劳力成本和马来西亚是一样的，再加上人民币的升值，这就是制造业的种种困境，全世界许多经济体都有类似困扰，经济发展到最后的结果就是让自己活得不好。而所谓的代工模式，苍狼模式，基本上还是因为跟客户之间的不平衡产生问题，从事提供同样服务的人太多，而客户就那几个，全世界整个电子产品销售端的市场，像电脑、IT、3G产品都是可以数得出来的几家在垄断，因此变成了提供制造服务的公司，就是要去抢几个大客户，虽然竞争是常态的，但大家还是要去思考，一定要摆脱这种经营模式，不摆脱的话就一直在走这个路，这是很悲观的感觉。现在很多人不是要去重庆，去西部吗，这已经是最后一块热土，以后呢？
不过，目前基本上电子产品的游戏规则都还是从西方国家引进过来的，有几十年的根基。我们现在的游戏方式还是先从熟悉规则开始，然后进入规则里面经营，最后到创造游戏规则，这不是一、二十年能够做成的。提高附加价值喊了许多年了，但从产品向知识产权、商业模式高附加值的一部分一路推下来。坦白来讲这是需要一定过程的。
《中国企业家》：现在台湾有许多世界闻名的制造企业，包括明基、宏基、鸿海、台积电、台塑等，您觉得一个大洗牌的时代会在什么时候降临？
李焜耀：很难啊，如今大家各据一方，都有相当的规模，都是世界级规模，要消失大概不容易。只不过会互有消长，也许随着未来产业发展，会让这些大企业撞在一起重新再竞争一次，会有这个可能，像台积电最近也要要做LED，鸿海也要做面板，大家的交集会越来越多，都在寻求下一阶段的增长空间，岛内企业的竞争将越来越残酷，在台湾打得很厉害了，还会到大陆来再打一次。
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