“人皆立于所立之地，是以欲为英雄则为英雄，欲为豪杰则为豪杰”

　　文/本刊记者 王喜军

　　在喜来登酒店的贵宾间接受完一家网站的专访后，夜幕已经渐渐降临，但吴长江依旧精神很好。小小的贵宾间里人越来越多，声音开始嘈杂起来，于是我们决定出去聊聊。酒店二楼大厅已三三两两的扎堆坐了不少人，最终，吴长江和《当代经理人》记者在一个相对僻静的角落里找到了位置，他不拘小节的对此表示并不在意。

　　与在演讲台上做嘉宾侃侃而谈相比，台下的吴长江依旧是本色、真实、感性的。虽然他依旧笑脸示人，但说到紧要处，会脸色一凛，显露出强人的本色。他谈到了他的经销商，谈到了他们之间的合作与博弈。他也谈到了他对于慈善的态度，流露出对于作秀风格的不屑。他认为慈善者不等于慈善家，他希望自己能够建立一个可以良性运作的慈善组织，而不是一个劲的对外宣称自己捐了多少钱，他认为前者比后者会更有意义。他说他真心的希望能够帮助一下那些苦苦奋斗的创业者——那些在坚硬的现实中碰得满头是包的创业者，急需像他这样经历创业中种种磨难、却又风格坦率的过来人的指点。为此，吴长江总是飞来飞去，除了玩命的工作之外，便是在一些场合里免费地向创业者传授自己的经验之谈。

　　“人皆立于所立之地，是以欲为英雄则为英雄，欲为豪杰则为豪杰。”他曾经的合作伙伴这样评价：“他最喜欢读的书就是《毛泽东选集》，他一直想证明自己是伟人的那一种。”十几年的光阴，雕琢出了这位一步步迈上自己人生巅峰的男人的自信与霸气，此过程殊为艰难与不易。1994年，作为当时的大学本科生，他放弃了在国企提升为副处长的机会，义无反顾地从汉中南下深圳，第一份工作是做了一家台资企业的保安。落差很大，很多人都为其惋惜。但吴长江心态比较乐观和冷静，他相信自己南下就是为了做老板而来，吃点苦不算什么。基本上，这种好心态一直伴随着吴长江。他最喜爱的一句诗是，“事到万难须放胆，境当逆处仍从容。”

　　“我在处理很多危机的时候，越是外人看来不可思议的危险局面，往往我越泰然自若。我就是内心再慌、再乱，也不会表现出来。因为你是老大，在这个企业里你是领头人，你既不能倒，更不能慌。你一心慌，就可能会在关键时候让这个企业轰然倒塌，就像多米诺骨牌一样。在遇到困难的时候，你只能顶上去，硬着头皮也要顶；你不上，没有人会上。”他说。

　　创业者除了需要胆大、坚强的素质，吴长江还深信，一言九鼎、重承诺也是一个创业者必备的素质。这种“素质”为他积累下了大量患难与共的经销商伙伴。在2005年公司股权斗争最激烈的时刻，正是在经销商的帮助下，原本即将要被挤走的吴长江才得以留下，而另外两位股东则黯然出局。

　　但是，这次股权风波从某种程度上是吴长江自己“创造”出来的。“雷士创始时的股份我占45%，另外两个股东占55%。我当时的观点是，因为是我拉他们过来的，我就说你们两个占55%吧，我占45%，这样如果我以后一意孤行、刚愎自用，你们两个就可以制约我。”结果，吴长江后来真的被“制”住了。

　　“像我们1998年开始做雷士，到2005年底，整整七年，我们股东之间大的扯皮就有三次，小打小闹不计其数。”公司发展方向上也出现了分歧。最终，兄弟感情走向决裂，公司也被迫分家。“做企业千万不要讲哥们义气。一开始合作的时候，一定要把法人治理结构搞清晰，要写进章程或合同里面，大家一定要按照规则和约定来办事。”事后，他感慨。

　　吴长江自认为看人比较准，他向记者坦言，核心团队每个人的脾气秉性，他都一清二楚。总结多年的管理经验，他觉得企业中一般有三种员工较为典型：第一种是未来的创业者。这种人与众不同，具有创业者基因和强烈的创业愿望，一旦条件成熟就会义无反顾地加入到创业者行列。江山代有才人出，这种人是永远留不住的。第二种人才是希望凭借现有的企业平台靠自己的努力成为企业家。第三种是典型的职业经理人，他们不以企业家为奋斗目标，以职业技能为谋生手段，崇尚8小时工作，恪守职业精神，与企业之间的情感较淡。这三类人群都是企业的优秀人才，但他们对企业的要求和为企业做贡献的方式各有不同，企业家必须区别对待。

　　从某种程度上来讲，金融危机是吴长江收获的时节，他“意外”的“请”到了不少人才。雷士的总部在惠州，而公司现在高管的团队，有的就是坐飞机来上班的。“因为他们可能远在上海，星期一坐飞机到公司，星期五再飞回去。有的开着两地的车牌，从香港到我这里来上班的。”雷士的高成长性也引来国际资本的关注，软银赛富2006年给雷士投资2200万美元，2008年又追加投资1000万美元；同时，高盛也给雷士注资3700万美元。吴长江信奉，“优秀的企业家永远是忙碌的，”但他现在在公司里只做四件事——公司战略规划、整合资源、大客户维护、管理团队。

　　渠道驾驭术

　　《当代经理人》：雷士在全球有两千多家专卖店，这些专卖店的产权不是雷士的，而且经销商的权力很大，雷士在渠道方面如何控制？

　　吴长江：我为什么一定要控制他们呢？我就把经销商当成我的员工来管理。投资人也问过我这个问题。无论是公司的高管、公司的副总裁，他们手上有这么多资源，他们每年掌握很多的资源，手上绝对是上亿的资金，他稍稍松一下，可能一年就会浪费上千万，稍稍紧一下就会给你节省上千万的资金。他又不是你的亲戚，也不是朋友，你怎么控制他？为什么我能相信那些经理人，就不能相信我的经销商？我的经销商跟我有利益关系，他如果做好了，不会一拍屁股就走。而中国的职业经理人最大的问题就是不职业，他拿着你的钱，拿着你的薪酬去干别的事，一旦被发现了，立马跳槽。我找当地最优秀的经销商，最有实力的经销商，在当地最有资源的经销商为我开拓当地市场。做事情不一定非要控制谁，我就把他当员工，只要他穿上我的厂服，他就得按我的规定办事，他脱掉我的厂服，他想干什么干什么。

　　经销商为什么心甘情愿地为雷士服务，我觉得有三方面很重要：首先，一定能让他们赚到钱。赚不到钱，说什么都没有用。第二，要不断地跟他们沟通，通过沟通让他们学到东西，并且认同你。第三，要让经销商有一种成就感。这就需要企业的产品质量必须做到行业第一，让经销商为代理你的产品而自豪。

　　《当代经理人》：最开始的时候，你是如何让经销商信任你，以及怎样跟他们沟通的？

　　吴长江：做事先做人，如果别人先认可了你这个人，再沟通其他的事情就容易多了。说实在的，十年前我连营销中的“4P”是什么都不知道，2005年时，我突然一下接手了公司，很多经销商都对我持质疑的态度，他们认为我做生产、做研发还不错，但做市场真的行吗？而且当时对我提出了很高的要求。2003年，公司高管、中层走了很多人，在他们眼里我们公司那时真的很动荡。于是我跟经销商一起做市场。他们需要什么支持，我都尽力满足。经过一段时间的接触与磨合，至少经销商对我这个人开始认可了。

　　我还有一个观点，那就是“对等“，什么叫对等？就是你强他弱你不欺负他就对等。他强、你弱，你叫他对等是不可能的。刚开始我们的经销商比我强多了，我是怯生生的，跟他们搞好关系，从做人上让他们认同我。现在我比他强了，但是我不欺负他，这就是对等。再一个就是共赢，什么是共赢，就是他先赢你后赢。

　　雷士“木桶论”

　　《当代经理人》：管理学上的木桶理论广为人知，就是一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板，但雷士似乎对木桶理论有自己新的理解？

　　吴长江：木桶理论可以应用在我们的战略上，解决了大家过去争论的是先大后强还是先强后大的问题。其实这是一个竞争环节，如果竞争对手很弱，一定要拼命把你的桶做大，公司的制度不完善、管理不完善，很多的漏洞，但不要管。你不要看到有漏洞的时候，就想办法堵，这个时候你就要平衡一下，先不急于把漏洞堵掉，要先看做这件事有没有突破你的底线，没有破你的底线你就装着不知道。你一定要想办法先把这个桶做大，因为你接的东西一定比漏的多。因为你的桶大了，整合资源的能力就强了。当对手越来越强，竞争越来越激烈，毛利越来越低的时候，你首先要补的是你的漏洞、缝隙和短板。漏洞就是流程的制度，只要制度不完善就会出现漏洞。缝隙是什么？就是企业的流程，部门与部门之间、系统与系统之间的流程，你要优化你的流程。

　　这就是我的体会，你只有先把桶做大了，才能更强。

　　《当代经理人》：现在关于创业的时机，有两种不同的观点：有些人说，先工作，积累了社会经验，准备好了再创业；有些人则说，创业的东西只能在创业中才能学会，应该早起步。这两种说法你赞成哪一种？对于创业者你有哪些建议和忠告？

　　吴长江：我建议想创业的年轻人先参加工作再创业，不是出于积累经验的原因，最重要的是锻炼你的情商。让你通过找工作感受到那种不易，让你感受到在一个水平不如你的领导手下工作的痛苦，让你体会同事间的较量甚至勾心斗角。感受真实的社会，这是最关键的。但我希望创业不要依赖外部环境。创业一定要学会吃苦，要学会脚踏实地的做事，不要去做投机取巧的事。

　　雷士做事情，一定是先定目标，再去分析。天上是不会掉馅饼的，你不可能不遇到风险、不可能不遇到问题，如果你当时去分析这些风险、困难，你一定不敢定目标和做事。先把目标定了，再做规划，缺什么想办法弥补就可以了。

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