2010年1月19日晚，仰融接到来自中国电话，被告知其用于中国造车项目融资而收购的首个A股公司计划，获得当地国资委的批准。1月26日，天津正道股权投资管理公司成立，黄春华出任董事长，另一个多年跟随仰融的资本操盘手陈晓出任CEO。

　　两种主要的融资手段，并不是无懈可击。一位曾去美国考察正道汽车移民项目的专业人士对《中国企业家》说，仰融的投资移民项目太大，太复杂了，他并没有向客户推荐这个项目。大部分移民中介机构更喜欢向客户介绍投资额并不大，投资方并不复杂的项目。“我和我的客户不具备足够的远见去判断他的未来。”他说。

　　据公告，所谓移民融资型项目发行的是有限责任合伙单位。投资者实际上进行的是对远东金源的股本投资，不予退还、赎回和偿还。上述人士说：“其实，投资移民拿到绿卡，回报多少并不是关键，现在许多客户关心风险。投资要有资产保证。而最看得见摸得着的东西就是房产。”

　　“在美国，行业前景被看好的只有房地产。”上述人士说。

　　再看大陆的融资管道。“2010年以后，中国的地方融资平台一定不会像2009年一样火，这样风险太高了。”一位专业人士告诉记者。从今年起，各大商业银行将过热行业的贷款审批权上交到了省行和总行，钢铁、房地产、汽车等行业贷款不易。

　　由于收购内地上市公司并控制汽车基地的是正道股权投资管理公司下面的基金，所以正道实则只是内地汽车项目的运营者而非拥有者。用别人的钱来买自己发的“纸”(股票)、办自己的事，是仰融津津乐道的擅长事，仰多次在这方面流露过他的自得和桀骜，“我哪儿能用钱去买别人发的‘纸’呢？只可能相反！”

　　由于可以理解的原因，仰融的名字不会出现在正道股权投资管理公司管理层的名单里。在《中国企业家》与仰融团队两三天的相处过程中，仰融数次笑着对黄春华和陈晓说，你们到时要把我开了，不认我这老板了，我可是没有办法哦！这种半开玩笑的话，只怕更像对黄陈等人的某种暗示提点。

　　这毕竟是一个在“流亡”名单上的老板。

　　“流亡”前传

　　以仰融之精明机敏、谨慎周密，似乎不应该走到“流亡”这条道路上。

　　无人可做权威性证实，仰融的精明周密，是来自他的某种天赋、还是他在经商前的特殊职业经历(这次在美国采访，当某报记者向仰求证他传说中的负伤之事，仰融摇摇手说“敏感事不提啦，你能找到我档案吗？找不着！”)，或者长期在资本市场上的修炼？

　　他自己主动提到的一个经验来源，是他接受到的一个长辈告诫。1991年，他决定从商时，一位参加过延安整风运动的老革命告诉他，下海必须要做到三件事儿：第一，不能不顾家庭，因为在中国有点事儿，肯定是连根拔的；第二，必须廉正，廉到觉得自己都是在演戏，随时要准备有人整你；第三，要保护自己，在你做出最后决定的一刹那，不能跟任何人讲。“每时每刻都要小心，你越做得成功的时候，人家是拿着望远镜看的。”

　　仰融听从了告诫：第一条，1992年，他就将太太移民到美国；

　　第二条，迄今为止，仰融被立案调查以来，有关方面拿不出仰融在华晨期间的经济犯罪证据。据仰融说，仅查出来他在华晨董事长任上两年领的6000元过节费的个税没缴。让仰融骄傲的另一个例子是沈阳慕绥新贪污案事发后，华晨一开始排在企业嫌疑名单头一个，但查了半天到最后却证明和慕案没有关联。

　　第三条的最佳运用，莫过于他2002年5月底策划逃离中国。当时在秘密赴美前，除了他太太，再无第三人知道他下一步的去向。

　　表面看上去，仰融为人豪爽开朗，但他对环境有相当的不安全感和警惕性，所以着着留有后手。这次接受《中国企业家》专访，他承认，当初跟宝马的合资就是中华汽车失败的后手，如果中华搞不起来，就卖掉宝马合资线；美国家庭、他本人曾经的香港居民身份是他在中国商业全盘失败的后手；2000年左右加入华晨的黄春华是他对待不思上进、令他失望的“四大金刚”的后手。他的敏感多疑作风投射到企业中去，使昔日华晨在他这个资本大佬指挥下，竟呈现出难得的管理精细的一面。“老板对下属，”黄春华说，“无论是人格和能力要求都很高。”但可想而知，他的团队和下属因之常感到某种威慑。

　　仰融自己给我们说了华晨期间的一个小故事。某次一家供货商送他一块手表，令他警觉：他们会送我表，不会送我管理层东西？他立即召集会议，要求管理团队今后要将所有收受的钱财礼品上交，并登记在案。一段时间后，仰融发现有五位高管从没有收受礼品的登记。仰融遂自己掏钱去买了5块表，交给零部件公司的老总，让他私下送给该5人，要确认送到。几天后，有3块手表交回来了，另两块表始终没有出现。几个月后，没交手表的那两位被仰融二话不说调离沈阳。“可以说，每一个车间都有我安插的秘密情报员。沈阳方面的任何动态，我在香港也马上知道。”仰融即兴说起这些毫不避讳。他问记者，如果管理层和员工行正坐端，怕我什么呢？!有什么恐惧的？!

　　他强调，迄今为止任何一套管理体系从功效上都没有超越军事化管理，因为军队里管不好是要人命的。开发中华轿车时，仰融买了20本《蓝血十杰》送给沈阳管理层，这本书写的是一个军人小团队在二战后怎么将军事后勤统计那一套带入福特。“要防止和杜绝腐败，就必须保障司令部有绝对的控制力。”

　　“仰融在沈阳时，员工爱他，中层怕他，一些高管恨他，恨他的是他的敌人。”一位坚持匿名的金杯前高管说，“对一些高管，做错了事，仰融毫无情面可言，一定是打入‘冷宫’。他是一只‘铁面狐狸’。”

　　仰融属鸡，因自谓不贪污不行贿而自称“铁公鸡”。但“铁面狐狸”显然比“铁公鸡”对他的描述更加准确。

　　他是一个对周围气氛、运势有直觉和敏锐感知的人。十多年前，他是华晨金客俱乐部的董事长，拥有沈阳海狮足球队。2001年甲A联赛，在上海作战。8万人的体育场，仰融坐在主席台头排。踢进去一个球，万人站起来欢呼，偌大体育场发出“轰-轰-轰”的鸣响。“我那个时候感觉是什么？这太刺激了，比搞工厂搞汽车还刺激。我突然理解了政治领袖需要的是什么，就是要站在高楼上，接受万人致意与欢呼的那一瞬间啊！那一刻我真有想站起来向万人挥手的感觉。”仰融回忆，他转到后台，拿了一罐冰镇可乐，灌了下去，压了压火。三天后，他决定把海狮足球队卖掉。“企业家不能玩这个东西，太虚了。如果天天都陷入这样的架势与快感里，企业还做不做了？后患无穷。我跟慕绥新说，我要集中精力搞汽车。”众所周知，中国足坛如今已是丑态百出，仰融退得及时。但华晨金客俱乐部飞掉沈阳海狮足球队的真实原因，是否就源于仰融喝的那罐可乐，难以考证。

　　跟无数企业家一样，仰融心里有“做大”与“安全”两重纠结的心魔。一方面被本能欲望所驱使，拼命做大，想着“企业越大，越安全，谁也动不了了”，另一方面，聪明如仰融，时常能嗅到“大了之后”的危险气息。但他难以止歇。他唯一能做的，是尽量规避与防范后者(比如仰融曾经拒绝上海新黄浦集团董事长吴明烈发出的合作邀请，后吴明烈因社保基金案获无期徒刑)，前者之火却兀自雄雄不可熄灭。他在35岁即运作成功中国企业首例海外上市，受到中国政府最高领导的接见，这是何等快意事！他记得自己当年走出中南海时，脚步都发飘，恍恍然不知自己是谁。“哪个企业家能抵制这样的诱惑：可以连续10年参加国庆招待晚宴？”

　　怀抱着尽快做大、以和冥冥中的“无物之物”抗衡的冲动与诉求，当宁波(罗孚)项目出现在仰融面前，他没有刹住脚。

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