文|朱月宁             出处|《英才》杂志2010年1月刊

　　“生产运作是我12年来一直在做的事情，心里还比较踏实，唯一不放心的就是如何在不同的文化背景下面更有效的开展工作。”

　　在度过2010年的元旦之后，现任巴斯夫化工有限公司总经理薛从军博士，即将由上海飞赴马来西亚，就任巴斯夫在亚太地区另一个重要的一体化生产基地的运营总监，此次升迁使他成为担任这一职位的第一个亚洲面孔，也使他正式跻身巴斯夫全球高级管理层。

　　从一名走出象牙塔的学生，到巴斯夫全球高级管理人员，薛从军只用了12年时间。

　　1997年，即将博士毕业的薛从军在学校接触到巴斯夫在国内刚刚启动的工业讲座，这个经常举行的讲座不仅让薛从军知道了什么是专业的化工生产，更让他深入了解了巴斯夫。“听了几次就觉得这个企业真的很不错，在创新、可持续发展、安全环保方面做的都很好。”

　　特别是在了解了巴斯夫已经在中国开展的一系列投资及发展计划之后，薛从军更加明确了自己今后的职业方向。

　　“在学校我的专业就是做研究，并对研究成果进行总结，发表一些论文。但是科研成果的工业化和商业化，是我无法控制的。”于是，抱着开启崭新人生的想法，薛从军毕业后离开了高等学府，转而进入企业。

　　与潜心钻研了十年的化学工程专业不同，初进巴斯夫位于上海浦东的

　　一家独资企业的薛从军感到困难重重。“在生产一线工作和在学校里做研究完全是两回事，以前，我只是很纯粹的研究很尖端、很深入的技术，但新的工作中却要面对不同的人、不同的工艺，更多的是考虑怎样把技术运用到实际的生产当中。”

　　尽管当时的巴斯夫还没有执行帮助新人适应的“红地毯计划”，但师傅带徒弟的传统一直在沿用。在最初的四个月当中，一位有十五六年生产经验的德国主管马库斯正好和薛从军一起工作，从他那里，薛从军了解到了化工生产最基础的层面，也更多的认识了生产人员、工艺和设备如何在生产中最佳配备。

　　当时，薛从军和这位德国师傅的英文都不是太好，公司准备为他们配个翻译，但被他们同时拒绝了，两人都决定用英语完成师徒间的交流。果然，四个月之后，两人的英语水平都有了大幅提高。

　　“当然，我收获的并不只是英语水平。”从看每天的生产计划，如何安排，再跟当天其他时间轮班的主管或领班协调怎么落实当天的计划，人员如何分配，物料如何流动，整个工艺怎么控制，包括最终的产品是怎么检验、放行，怎么配合客户的需求在必要时做调整，薛从军从生产车间运作的每个细节着手，琐碎而关键。

　　了解了整个车间管理的流程，才能体会到其中的不易，“车间不像学校，大家都是硕士生、博士生，车间里有很多第一线的老师傅有很多的经验，但是他不一定有很多学术方面的背景，怎么样管理这些有经验的老师傅，是件挺不容易的事情，这就要求我了解的更多。”

　　一开始，车间工人们都以为这个跟在德国主管身后的只是一个“不要命”的小翻译。从头天晚上19：30到第二天中午12：00，一刻不闲着。晚班下了以后，这个年轻人还经常找白班的车间经理沟通，交流头一天晚上发生的情况，询问哪些可以进一步改进。“当然，这些都是我主动的。”

　　薛从军的主动让他比别人多了更多机会。

　　在最初的车间管理阶段，薛从军最大的收获就是观念的改变。“在学校，学生就是接受任务，当然自己也会有一些想法，这些想法有时可以在试验中得到体现。”而进入工作岗位以后，更多的是自己要主动学习，必要的时候也要做一些决策。

　　工作时间越长，接触管理越多，薛从军越觉得自己没有准备好。在2001年被任命为巴斯夫应用化工有限公司助剂车间经理后，薛从军主动跟领导申请，报读了中欧国际工商学院的高级管理课程，从人力资源、公司战略、生产运作、财务管理、市场营销等方面，系统地补充了管理专业知识。

　　之后，薛从军把这些补充的“营养”充分运用到了工作中，“无论是自我激励，还是与员工对话，所学的只是得以多方面体现，效果不错”。

　　2006年伊始，薛从军被提拔为生产总监，管理巴斯夫应用化工有限公司的生产运营。

　　从之前的管理一个车间到同时管理三五个车间，薛从军认为化工专业能力上自己不存在问题，要想继续发展，欠缺的还是专业之外的东西。于是，通过与领导的沟通，薛从军再次步入校园，开始了在中欧国际工商学院的EMBA之路。

　　在数次被提升的过程中，薛从军对自己有着明确的要求，就是要随时为下一步做准备，也许是两年，也许是五年，但是不管迈这一步所花费的时间长短，都需要去做一些准备。这也是薛从军两次回到校园的原因。“职业发展不仅仅是公司的认可，更多的是个人的努力，要与公司同步成长，个人就要具备更多的主动性。”

　　除了完善的人力资源发展平台，薛从军更钟爱巴斯夫企业文化中的知识一体化网络，巴斯夫很多德国或美国的车间都是各种尖端工艺技术的专知拥有者，在薛从军遇到难题时，这些同事都会不遗余力的为他解答，甚至还可以要求他们亲自到现场指导。这种大家庭式的互助氛围让薛从军深受感动。“包括我的每一位领导，都是我成长过程中的导师，这是不同于公司人力资源系统提供的平台服务，它是一种更博大的开放的互助的企业氛围”。

　　2008年，薛从军再一次被提升，出任位于上海化学工业区的巴斯夫化工有限公司总经理，从事全面的公司内外管理。

　　此前，不管是来自于市场，还是来自于供应链，抑或是总部的知识技术拥有者，薛从军面对的都是内部协调，而作为这个巴斯夫独资企业的总经理，薛从军的任务更多的是要代表巴斯夫大中华区，与世界级的一体化工业基地、众多世界化工巨头在中国的重要基地——上海化学工业区以及政府、企业和社区协调各项巴斯夫的外部事物，以便巴斯夫更好地融入园区一体化发展，与其共生共荣。这又是一个新的挑战。巴斯夫的矩阵式管理结构使得公司注重每位同事的意见表达与交流，所以作为巴斯夫在化工区唯一面对政府与合作伙伴的信息出口，薛从军必须要和自己的三四位老板做及时沟通与意见收集反馈。“对园区管理部门、对市政府、对中央政府，我和我的直接老板以及全球董事会，各个层面的信息表达必须一致，无论我们各自的沟通对象是谁，这是我要确保的。”两年下来，这也让薛从军练就了如何与不同的老板沟通交流以及怎样协调各方意见并最终达成最佳解决方案本事。

　　此外，团队的发展也取得了欣慰的成果。“我一开始做总经理时，有五个外籍下属，现在还有两个。”巴斯夫一直致力于推进国内员工队伍的本地化，“德国专家过来帮我们把车间运作起来之后，我们会尽快培养本地人才接手。”而在2010年，薛从军又将面临新的团队问题，第一次离开中国去领导一个更加多元化的国际团队。届时，伴随着薛从军国际化管理水平提升的将是再一次的轮回。

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