刘晓午

　　1990年的春天，春寒料峭，在去往蒋锡培的电线厂的路上，宜兴市范道乡原党委书记张伯宏在低头沉思，他在想，通过哪种方式才能吸引到全乡最能折腾且意气风发的蒋锡培，与乡政府合作打造一个全新的“红色”集体企业。

　　这是20年前的一个镜头，这个镜头折射出中国第一批乡镇企业诞生前的细节，中国的商业文明进程因这一点“红色”而灿烂！

　　光荣戴上“红帽子”

　　1990年2月，27岁的蒋锡培筹资180万元，带领28名乡亲好友，在开发区创办了范道电工塑料厂，这就是如今的远东集团前身。

　　彼时，中国正在经历一场“风波”，城市和国企改革止步不前，农村集体企业方兴未艾，宜兴是当时“苏锡常”的核心地区，农村乡镇集体企业风行一时。

　　这年的春天，宜兴市范道乡原党委书记张伯宏想到了蒋锡培。他希望与蒋锡培合作，给他的工厂戴上一顶红帽子，将这个私人工厂“招安”成农村集体企业，壮大范道乡农村经济。

　　远东元老级人物，集团财务总监杜剑平亲历了远东戴红帽子的全过程。远东建厂之初，资金之困成为其命门。

　　“1990年，有一次我们的流动资金十万火急，需要从宜兴市农行贷10万元的3个月款。但是银行坚决不肯贷，没办法，我们只有找到范道乡的张伯宏书记出面给银行做工作，最后以乡财政作担保，才获得这笔10万元的贷款。”杜剑平回忆说。

　　一笔10万元的贷款差点断送了远东的前程，这件事给远东深深的震撼。远东创业团队开始反省，民营企业单打独干难以持续成长，远东要发展，必须要借用外力，尤其是政府的力量。

　　有了此前的种种经历，当张伯宏找到蒋锡培，希望将其私人企业变为集体企业时，蒋锡培果断的答应与乡政府合作。

　　1991年底蒋锡培与乡政府协商，将自办企业改制为乡办企业，从民营转化为集体。后来有人称之为蒋锡培为了戴上红帽子，把700万元送给了政府。

　　蒋锡培并非白送，实际上这次改制是政府与企业的结合。通俗的说，范道乡政府给企业带来了土地、税收等优惠政策，而远东从个人企业变为乡政府下属的校办厂，每年上缴管理费用。

　　1992年2月，在乡政府办公大楼，蒋与乡政府达成了改制经营协议。在当时宜兴市范道乡人民政府的办公楼前，蒋锡培穿着单薄简陋的西服，双手交叉，他的右边站着的就是张伯宏，周围有两排十几个人，乡镇的宣传员按了一下快门，就将这一历史场景记录下来了！

　　远东企业史用“光荣的戴上红帽子”来形容这次改制，此次改制是远东发展的一个起点，也形成了“市场+政府=成功”的独特经营逻辑，这种逻辑造就了远东今后十几年来的商业风格。

　　不过，现在回忆当初的第一次红色改制，蒋锡培认为并非完全自觉行为。这显示，当初的商业力量在壮大发展之初，更多靠的是一种商业感觉，如同所有中国成功的民营企业一样，在当时的环境下，只要有利于企业发展，商业力量并不在乎所有制的形式，只要有更大的发展机会，就必须戴上“红帽子”！

　　二次“红色之旅”

　　1994年，在改制效应的强劲推动下，远东销售规模一跃突破亿元大关，成为宜兴最大的企业。

　　不过此时，中国宏观经济政策突然发生变化——1994年中国经济迎来了第一次全面过热，调控风暴开始涉及到乡镇企业——乡镇政府必须从乡镇企业撤资。

　　准备与远东打造企业航母的范道乡政府心生退意。当年末，政府一纸关于乡镇企业改革的文件下发到远东，远东作为宜兴的标杆企业，面临抉择。

　　在早期发展过程上，中国的商业文明并不总是“红色”灿烂，政策变化、宏观调控等等为这段旅程涂上灰色的色调。中国的商业力量正在计划未来的远景时，就要转变方向盘，因时而变，曲线前进，这展现了中国企业的可塑性。

　　在政府文件下发的当年下半年进行了资产审计评估，年末全面推开股份制改制，蒋锡培在宜兴市第一个率先摘掉红帽子。

　　1996年，在宜兴市官林镇，远东的周围已经冒出上百家电缆制造车间，同质化产品竞争愈演愈烈。远东正面临着产品结构升级的挑战，而仅仅依靠原有老股东的力量，单打独斗，难以实现升级。

　　这又产生了远东二次“红色改制”的直接诱因——吸引“国家队”战略投资者的介入。

　　当时远东与国外的ABB、西门子等跨国公司都谈了合作，但对方的注资条件比较苛刻，在控股和品牌使用上都对远东不利，因而蒋锡培放弃了。

　　1996年初，无锡市经济发展报告会在北京召开，华能集团的两个官员恰好坐在蒋锡培旁边，相谈甚欢。

　　恰好此时，华能等国有大型电力企业要在国内寻找配套的电缆电线生产基地，以保证供货质量和渠道畅通。这一消息对于蒋来说，犹如一针兴奋剂。蒋敏锐地感觉到，如果这次能与国家队合作，将促成远东的腾飞。

　　“第二天我就与宜兴市委书记找到了当时的无锡老乡——电力部部长史大桢，表达了远东希望与华能等国企合作的意愿。”蒋锡培说。

　　随后，蒋动用了平生所积累的所有政府和经济人脉关系进行游说，展开了凌厉的合资攻关行动。

　　1996年中，蒋锡培开始了长达一年半时间的进京穿梭谈判，蒋事后用16次谈判来形容当时进度之难。

　　作为远东来说，希望四大国企稍微投一点资金即可，远东自己控股，内部实行民营管理机制，利用四大国企的网络进行销售；但华能等四大国企坚持不肯以小比例入股，希望国企绝对控股。

　　在相持中，蒋锡培最终主动放弃了控股的打算。“我的想法是，远东与这四家顶级国家电力企业合作，本身就是非常难得的。如果我真的控股了，四大国企股东与我配合不好，也无法做好公司。所以我妥协了。”

　　在蒋的诚意打动下，1997年4月19日，华能等四大国企终于与远东正式签订协议，在原远东集团基础上，由华能、远东、华电、中国电网、江苏电力和宜兴范道经济发展总公司共同投资1.02亿元，建立混合制所有制企业：江苏新远东电缆有限公司(以下称新远东)。

　　在股权结构中，四大国企的国有股占68%；老远东职工股占24%；而宜兴范道经济发展总公司占集体股7%。其中，华能相对控股新远东，占31%。

　　这家刚刚摘掉红帽子的民营企业成为中国第一家混合所有制试点企业，似乎戴上了一顶更大的“红帽子”。

　　新征程

　　美好的日子总是短暂。进入新的千年，随着中国市场经济进一步确定和完善，改革再次推动中国商业文明回归本原，红色商业文明正在成为历史，红色蒋锡培将再次做出创业历程中的重大选择。

　　混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间，但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势做出新的战略规划。

　　四大电力国企客观上要按照国家电力公司关于企业改革要进一步政企分开等一系列改革方案进行运作，他们希望转让这部分股份。

　　而作为远东集团来说，其核心企业之一远东电缆厂是在校办福利企业的基础上发展起来的，按这类企业的发展要求，需规避政策风险；另一方面，集团公司进入医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。

　　2000年，站在新千年的关口，是改是留？新远东再次站在十字路口上。

　　作为商人，蒋锡培深刻认识到，通过4年合作，远东变得强大起来。但这种混合所有制企业毕竟不是民营机制，投资决策效率不高的弊端很快显露。

　　如事关企业长远发展的一项投资决策提出后，在董事会讨论后，要经过漫长的审批手续。因为董事长是华能的一位中层干部，作不了主，还要上交给华能的老总批示。另外，三家国企股东的负责人也要审批。所以新远东部分好的投资决策被耽误了。

　　投资决策的低效率来自于国有股与员工股在长远战略上的偏差。作为电力巨头华能来说，新远东基本定位于优良的配套电缆生产基地，同时从中获得不错的投资回报；然而，对于远东创业团队来说，希望把远东打造成百年老店。

　　时至今日，经济学家们还在争论混合所有制经济的优劣。但在数年之前，远东高管们已经敏锐的感受到混合制中的国有股和职工股的企业战略偏差。

　　电力行业的主辅改革给新远东带来绝佳的改制机会，2001年，蒋锡培开始进京与四家国企谈改制。

　　“刚开始谈时，他们不同意改。他们向我建议，如果你真要改，你可以拿出一部分人，组建自己的公司。另外一部分，也就是交联生产线还是双方合作。”蒋锡培回忆说。

　　“但是后来我想，这样很难搞平衡。如果新公司利润好，合资公司不好，他们会不会觉得我把利润转移了；如果合资公司利润好，新公司不好，别人可能会说我吃里扒外。这样都不算是成功的改制。”蒋锡培说。

　　这一谈又是一年时间。2002年初，远东终于与华能等国有股、集体股股东签订协议，回购68%的国有股和7%的集体股，远东再度民营化。

　　历史总是交替的事实的组合。在那个时代之前，红色成为民营企业的骄傲，也成为中国商业力量的一个特殊标签，但是红色总归要成为中国商业文明进程中的一段历史符号。就像一个不得不告别的迷人风景，远东向“两次红色之旅”说了声再见，踏上了新的发展历程，尽管颇为留恋和不舍！

　　2007年10月9日上午，蒋锡培以他个人的名义向记者们群发了一条短信，提醒大家晚上观看中央电视台的大型政论片《复兴之路》的第五集。

　　这集“1989年以后的中国”的专题片中，叙述了2002年中共中央十六大的召开，新老领导交替，社会主义市场经济体制的全面建立。

　　在记录这样一个关键历史的时刻，以远东控股的董事长蒋锡培为代表的七位民营企业家出现在了这次党代会上，他们被海外媒体称之为中国新一代的红色“民营企业家”。

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