率领全球第三大零售商特易购在中国与沃尔玛

　　抢夺客流的“导购专家”

　　文 《环球企业家》记者  赵轶佳

　　2008年春节，上任8个月的特易购(Tesco)中国华南区运营总监托尼·霍格特(Tony Hoggett)第一次在本地渡过这个中国传统节日，但感受不到多少欢快气氛。

　　甚至，他还无意中接受了中国供应商的一个“下马威”。

　　在一个多星期的时间里，供应商统统放假，这是托尼在英国从未遇到的情况。生鲜商品供应不足，便无法吸引超市消费主力、家庭主妇的光顾。对这家成立于1932年的全球第三大零售商来说，这个临时的烦恼暗示着巨大的隐患。

　　在中国，全球宿敌沃尔玛、家乐福的实际业务展开比特易购早了10年，拥有坚固的品牌认知，以至于供应商只愿意和特易购签订几个月甚至数周的合同。这让习惯了稳定货源的托尼大伤脑筋。自从来到中国赴任，托尼及其团队便多了个义务教育项目：向供应商普及Tesco常识。而以具有价格竞争力的生鲜产品吸引消费者，是特易购唯一能够还击对手的举措。

　　春节的短期缺货使托尼如履薄冰。好在，特易购从去年开始大力拓展农超对接，以避免上述困境。但问题在于，农超对接是同期跨国零售商共同的选择，特易购即便在每日进货量、定价策略上绞尽脑汁，也难以短期内与对手抗争：截至2009年10月31日，特易购在中国开出第67家门店，而此前，沃尔玛的门店数刚刚超过家乐福，达到163家。

　　不过，有19年特易购工龄的托尼深谙这家老牌零售商独特的竞争原则——不主张大跃进式的拓展方式，而是极力维持投入与盈利之间的平衡。在2008年度的财报中，尽管对中国市场进行了几十亿美元的地产投资，特易购中国整体仍处于盈利状态。在不到一年的时间内，托尼在华南区开出四家门店，但他最重要的工作是，必须保证区域内门店的单店销售额能迅速接近盈利。在他看来，要盈利，降低成本是简单而消极的手段，提高单店销售额方是根本。

　　以托尼的经验，这本是常规任务。但今年以来，经济衰退压制了更多的利润空间，这个任务几乎成了挑战。

　　更何况，在特易购华南区的3千名员工中，托尼是唯一的外国人，日常沟通都需要多付出些精力，同时，这个国家民众的纷繁复杂的消费需求，全然颠覆了他的欧洲经验。“人们总是会敲敲西瓜；从一堆菜叶中挑拣出他们认为好的菜。”托尼用“Savvy”(机智)来形容中国人对于食物的天然挑剔。在欧洲的超市，一切商品都被完整包装。

　　不过，正是这种艰险的环境激发了托尼的斗志。2009年，他同时扮演了一位敏锐、对陌生现象充满渴望的研究者，和一位精明的商人，均诠释到位。今年8月，特易购在中国展开一轮高层换岗，托尼调任华北区担任总裁——对特易购来说，此地为中国市场的战略要塞。2008年9月，特易购宣布斥资3.5亿美元，将所持的台湾顶新国际集团旗下乐购超市的股权比例增至90%，从而终结了持续数年的股权之争。而乐购此前的积累集中在华北市场，现在，进一步整合北方业务，托尼使命在肩。　

　　对托尼这种任务艰巨的空降兵来说，回归零售业的基本功课，甚为重要。2009年的每个星期三，他会带着自己的团队到门店，对人们的购物车进行仔细观察。但他才来中国不久，并对这个市场持有诸多固有观念，要打破成见，先于他人嗅到市场的变化，绝非易事。语言障碍自不必说，托尼很快意识到，日常生活中沟通的屏障及消费“陷阱”才是更大的挑战。

　　像很多拥有成熟经验的跨国公司一样，特易购在今年例行召集顾客进行消费者调研，其中一题是“你会不会购买更多更好的健康食品？”几乎所有的顾客都选择如下答案：“是，我要很多健康食品”。

　　但实际情况是，特易购店内特意摆放的健康食品少有人问津。“人们都喜欢KFC和麦当劳，顾客常说我们要健康食品，但事实上他们不会去买。”托尼对《环球企业家》说：“所以沟通的真正困难之处在于找到真相。”

　　这意味着，零售商们整日挂在嘴边的“顾客至上”并不是全部真相。和多数从业人员不同，托尼对“顾客至上”这个说法相当警惕，甚至认为其中深藏陷阱。

　　在2009年的中国，托尼继续验证摆脱陷阱的最佳方式。简言之就是：搜集来自各方的信息，而不仅仅根据单一信息做出决策。因此，当他从顾客调研处得到一个信息后，他会小范围试验一下，同时询问当地员工的想法，并和真正在购物的顾客交谈，以便接近真相。

　　如此收集信息需花费大量时间，但托尼乐此不疲。表面看来，调研时间过长，会被对手捷足先登，但实际上，在零售业，能迅速触及真正的消费需求，就意味着能吸引到更多的回头客和新顾客，在消费欲望被抑制的2009年，这直接对应着更高的单店销售额。“那些能在竞争中迅速地学习，并在竞争对手之前，将你学习的结果传达到门店的人，才会是零售业的赢家。”托尼总结说。

　　这位绅士味道已并不十分浓厚的英国人具有对各种信息不拘一格的包容性，他几乎愿意同每一位与之交谈的人进行平等交流，十分强调倾听——即使那些英文讲得磕磕绊绊的员工，也乐意大胆向他表达想法。

　　很快，利用这种方式，托尼和他的团队对以下信息烂熟于心：在沈阳，几乎一半消费者会在购物时捎带一罐酸奶，四川最受欢迎的商品是凉拌菜，而中国人最爱吃的水果是红富士苹果……这些信息之所以重要，是因为直接关涉每个门店的具体措施。在中国的很多区域，特易购都是后来者，要从对手那里“抢”到消费者，体贴的设置非常关键。

　　在这方面，托尼到华南区不久开设的东莞特易购门店或许能够成为恰当的案例。

　　当托尼第一次来到这家位于郊区的门店时，他发现一切糟透了。首先，从市中心到这里交通不便，免费班车也被禁止，而在市中心，已经有了三家大型超市。如何让顾客从城中赶赴郊区购物？

　　第一年无疑是艰难的，但托尼的团队并未灰心，在仔细考察了周围社区和整个城市的人口流动趋势之后，他们发现，周围社区的入住率有上升趋势，东莞正处于人口从市中心不断外扩的高速发展期，同时，有车一族的比例在增加，而深圳和广州的消费者可驱车在高速行驶数分钟到达。于是，托尼决定设置充足而舒适的地下停车位，以便牢牢吸引这些新兴消费者。

　　另一方面，托尼发现，东莞部分消费者是移民，因为要为远在内陆的亲人寄生活费，他们的开支相当节省，习惯购买小件食品，液晶电视这种产品少有人过问。因而，相比大宗家庭商品走俏的沈阳门店，购物车在东莞的店里相对较少，相反，托尼准备了几乎是平均数量两倍的购物篮。在这些针对本地需求进行细节改善的措施下，东莞门店如今已成为特易购盈利方面的样板。

　　现在，托尼正在把这些经验带入中国北方市场。和目前流行的，跨国零售商抢滩二三线市场相反，拓展相对缓慢的特易购的战略重点仍在于大城市的突破。众所周知，北京像是座难以攻克的堡垒地区，家乐福在这里相当强势，而四环之内已不允许建设5000平方米以上的大型商超。为此，特易购采取了商业地产的方式突破北京市场。“如果你不在中国的大城市获胜，你在中国是不可能成功的。”上任3个月的新官托尼看起来信誓旦旦。

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