文｜本刊记者 方浩刘涛

　　采访助理｜见习记者赵楠楠

　　编辑｜刘涛

　　六年间，他让聚成培训在争议中从零“野蛮”成长为行业老大。现在，这位28岁的董事长不惜一切，要让“野孩子”变成“好孩子”。他相信，“好孩子”才能大成功

　　抉择

　　聚成犹如撒缰野马般跑了六年。是继续打鸡血，扬鞭奋蹄，还是放慢脚步，夯实内部？刘松琳面临抉择。此一刻的挣扎，亦曾发生在野蛮创新时期的新东方，发生在俞敏洪的内心

　　“刘总你信不信，今年我能把利润做到9000万。”2009年初，副总裁袁丽军兴冲冲找到董事长刘松琳。

　　“怎么做？”

　　“只要确定目标，就有方法。利润达到5000万以上，给销售人员50%的分红。我不信做不到9000万。”他拿出一份薪酬预算方案，有的人底薪是去年的6倍，从20万涨到120万元，奖金另算。这样算来，聚成集团的销售费用会是去年的5~6倍。

　　“袁子，我相信你能做到，但是不需要。做这9000万一定有代价。大家要往死里冲。”刘松琳的平静让袁丽军失望。

　　“为什么不呢？多做利润还不好？明年可以更高。”

　　“更高也不行。现在我们的目标是做长做稳，不是做快做大。”

　　弓弦几乎已经拉满了，刘松琳想。他觉得聚成像一头牛，以现在的制度、产品、业务员的能力，就是累死它，打死它，喂它最好的草料，也跑不出火箭的速度。跑出来，肯定出事儿。年初，刘松琳把聚成集团2009年的利润目标定为5000万元。他觉得不低了，和去年实现的3000万元比已经涨了不少。

　　袁丽军不理解。他是聚成集团主管营销的副总裁，四年前从西安分公司一名卖学习卡的业务员做起，先是西安销售冠军，后来是全国冠军，一路晋升。为什么要慢下来？再说聚成从来就不是牛，至少是一匹亢奋中的马。

　　自2003年8月创办以来，这家企业管理培训公司的收入从当年的454.7万元发展到2004年的3926.9万元、2006年的1.5亿元、2008年的3.47亿元，销售收入年均复合增长率为138%，而中国管理培训产业规模的年均增长率只有25%。目前，它拥有6万家中小企业客户，在全国有40多家分公司。

　　袁丽军并不孤立。聚成3000多名员工中，80%是销售人员，如此刺激的激励方案很具诱惑。支持他的还有周嵘，聚成集团副董事长、创始人。周嵘1971年生人，比刘松琳大10岁，销售能力极强，最早任聚成市场总监，后来专职做讲师，被视为聚成的标杆式人物。

　　在袁丽军找刘松琳之前，周嵘在2008年底的股东大会上就提出，今年聚成业绩不好，销售收入只比2007年多了2000万，速度慢了。要换总裁，高管班子80%的人都要换，要快速扩张。周的矛头指向陈永亮。陈亦是聚成创始人，与周嵘一样，也是典型的销售型人才，多年来一直任总经理、集团总裁、讲师。陈永亮认为，聚成不能总是猛冲，不能总追求几何级的增长。现在不是要做快，而是要做好。要研究产品，规范制度，深度挖掘客户需求，以服务驱动销售，不能一味地用高提成刺激业务员。刘松琳支持陈永亮。

　　股东大会一度僵持，最终决定执行陈永亮的方针。但分歧并未止于会议桌上。在2009年的日常经营中，刘松琳和陈永亮希望，股东减少外出讲课的次数，把精力更多投入到管理制度建设和人才培养上，几乎无人理会。这边总裁提出，国庆期间聚成的培训课堂不要跳舞了，尤其是动作夸张的舞蹈；那边副总裁说，搞培训就是要热闹要氛围，不跳舞不行。总裁说，要不惜血本服务客户，客户满意了，不怕不赚钱；副总裁说，做服务也要做市场，把市场做大才是目标，否则企业就倒闭了。

　　是继续猛跑，还是修身炼气，两种思路在对抗。这一幕曾发生在2004年的新东方。当时，新东方创立近十年，一直是老师搭班唱戏，野蛮创新，历经一段黄金发展期，成为英语培训领域的老大。小股东们继续要资源、做业绩、攻山头，俞敏洪要股改、上市、集团化。双方激烈冲突，俞敏洪一度在总裁位置上三上三下，小股东轮流当总裁。

　　刘松琳和聚成也在这样的坎儿上。2009年起，刘松琳为聚成股改、上市，积极与私募投资接触。就在私募基金进入的前夜，内部对抗不断升级。9月初，袁丽军找刘松琳提出三个条件；第一，由自己接替陈永亮出任总裁；第二，要求一票否决权，理由是万一我的决定董事会通不过怎么办；第三，要求获得与陈永亮一样12%的股权。否则离职。私募进来前，聚成团队要稳定，这是谈判最好的机会。但刘松琳能接受吗？两人从早到晚谈了一天。第二天，刘松琳为此召开董事会。陈永亮表示可以辞职。刘松琳不同意。股权上，刘松琳和陈永亮、罗恩(聚成四位创始人之一)商量，三人可以拿出共计2%的股权给袁，袁此前还拥有3%的股权激励。一票否决权不给，不用说，董事会不听你的，你就要听董事会的。

　　刘松琳最后一次与袁丽军谈。袁问刘松琳，是希望他走还是留。“尽一切可能，留住你。”但袁丽军去意已决……

　　这并不是风波的全部。袁丽军离职的前两天，周嵘提出退股，否则就要召开股东大会，罢免陈永亮，自己出任总裁。去年底股东大会后，周嵘就有退股的意思，那时只能兑现600万元，刘松琳告诉他不划算。这一次，刘松琳还是希望周能等到上市之后。“老兄，如果上市前高层出现重大变更，我们上不了市。”但周嵘不心疼。聚成上市要等个1、2年，上市后高管还有3年锁定期。虽说那时他手上12.9%的股权也许能兑现几个亿，但要等上5年。现在走，能拿到真金白银2700万元，说不定5年后自己也能做出几个亿来。

　　去意已定。24小时内，周嵘制定出兑现股权的14项条款。刘松琳与他签约，答应未来一年内分两批付给他2700万元。周嵘的股份刘松琳买下代持，之后卖给私募基金。

　　周嵘走的第二日，袁丽军离职。与袁一起离开的还有聚成研发中心总经理单海洋、总裁办主任王昭云、三位地方分公司总经理和几十位员工。

　　袁丽军走后几天，聚成全国的客户收到一条短信，大意是：“是什么让中国第一大管理培训公司在即将上市前，高管集体离职？10月24日我们将在北京开课，血淋淋地现身说法揭露聚成内幕。”准备投资聚成的私募股权机构接到电话，说聚成高管都离开了，连周嵘都走了。能上市，创始人不会走；不能上市，你们投资有什么意思？

　　刘松琳对局面有点担心，但正在与刘松琳谈判的投资机构却并没动摇，反而提出加速签约。“松琳，你放心，无论事情多大，我都赶到。”一位投资人发短信给刘松琳。9月24日晚，三家投资机构的负责人凌晨三点多赶到深圳，与刘松琳签署了投资意向书。10月21日下午，三家机构与刘松琳在北京签约，联合向聚成投资1.4亿元，占聚成20%多的股份。

　　刘松琳

　　1981年生人，初中未毕业的刘松琳，22岁与周嵘、罗恩创办聚成，做企业培训。几个兄弟中，他最小，不会讲课，没管过公司，但凭两件本事成为让人服气的董事长：用好人、分好钱

　　阵痛在渐渐平息，但刘松琳割舍不下周嵘，他打电话请周回来。一起创业六年，他们没吵过架，红脸都只是有限的两三次。“周嵘是创始人，聚成学习卡的模式是他提出来的，是他带我进入这个行业，没他就没有聚成今天。”刘松琳说。

　　2003年初，22岁的刘松琳坐上从吉林通化开往深圳的火车。这是他第三次和父亲赌气离家。刘松琳的父母是山东荣成人，上世纪70年代闯关东到通化。他们先是在村子里从酿酒作坊做起，电视里宣传万元户的时候，他家已经有几十上百万资产。到2000年，工厂已经有15亩地的规模。父亲只读过小学，性情暴烈强势，觉得长子刘松涛上了大学，就够了，经常说中国一半以上富豪都没读什么书。刘松琳初中没毕业，就在酒厂里跑，收玉米、数酒渣、刷瓶子、勾兑白酒，还跟车跑路送货。他的性格更随母亲，柔和细腻，能吃亏，但还是会和父亲起冲突，被打骂急了，他就离家出走。17岁时第一次离家，去威海卖白酒，身上没钱，睡20块钱一床的黑心棉被，吃三毛钱一包的白象方便面。卖了几个月有了些销量，被父亲叫回家。第二次出走，他去杭州做美容店，不再是光杆司令，开始雇人。做不到一年又被叫回去。

　　2003年3月27日，刘松琳在深圳的佛具店开张。4月3日，他花3800块钱去听了一场台湾管理培训大师陈安之讲的成功学课程。和现场所有人一样，他内心一种渴望成功的激情与斗志被激发了。但和绝大多数学员不一样的是，他还在这堂课上看到了接近那种成功的机会。

　　他算了笔账，现场有200多人，如果是1000多人，每人交3000多元，就是300多万。若以成本不超过30%算，每个月一场，办10期不就净赚2000多万？他准备第二次去听课，给他送听课票的是一个叫罗恩的青年。当时罗恩在陈安之的机构已经工作3年，负责内部运营兼讲师助理。罗恩是广西人，1980年出生，比刘松琳大一岁，在家上到高中就出来打工。刘松琳向罗恩请教了些问题，觉得挺亲近。罗恩临走，刘松琳忽然问，你有没有兴趣自己创业。罗恩说没。刘说，罗老师，如果你想创业，随时给我打电话。

　　几天后，罗恩打电话给刘，说有个创业的想法。罗把周嵘带到刘松琳面前。周与罗是表兄弟，初中没毕业就到企业里做销售。刘松琳听过周嵘讲销售的课程。他问周，咱们能不能做一种比陈安之的课更便宜的培训？周嵘说，他几年前就想到过一种模式，叫“初级学习卡”，就是把很多老师的课捆绑在一起，卖一张卡，然后学员听一堂课划一次钱，但这种模式没人做过，不一定能成。周嵘问刘松琳，得50万，你能担这个风险吗？刘松琳听了觉得周嵘靠谱，他不像一般合伙做买卖的人拼命说服你投资。“行，我能承担。”过了三天，周嵘打电话来说得要100万。刘松琳问，用不着啊，请个老师才几万块钱。周说，这个模式是新的，有风险，但如果咱们做了，就得把课开下去。刘松琳心想，这个老兄人品不错。他给家里打电话，凑齐了钱。

　　刘松琳关了佛具店，在深南路2号新闻大厦30层租了一间小办公室，成立聚成。分工的时候，周嵘自告奋勇：我做了10多年销售，可以当市场总监。罗恩被任命为总经理。刘松琳问周，我做什么？周说，你没什么事儿，就做董事长吧，管财务。刘松琳有点犹豫，说是不是年龄大点的人做董事长更合适。周说，就你做吧，挺简单，用好人，分好钱，就行。

　　做聚成六年，刘松琳主要管财务和外部资源的对接。他自费上了400天的课，学管理、财务、人力资源、心理学，笔记记了几十本。但更准确地说，他这个董事长不是会用人，而是会处人。“这小子最大的特点是懂事、人缘儿好，不生事儿。小时候乖孩子、野孩子他都能玩儿到一块儿去。”刘松琳的母亲说。聚成早期，大家都在外面跑市场，刘松琳每天必做的事儿是早上开门晚上锁门，打扫卫生，买办公用品，去机场接讲课老师。周与罗有矛盾了，他帮着说和。有人夫妻闹离婚，他也管。周嵘的几个弟妹到聚成上班，有一次吃饭，有人开玩笑，说松琳这哪是你的公司，都是老周的人嘛。刘松琳说，我也是老周的人，都一家子。

　　聚成成立后1个多月，陈永亮加入。他起初没留意那个总是坐在角落，不说话的胖子是谁。后来知道那是董事长。陈比刘松琳大11岁，上过大学，在华南理工大学读过MBA。加入聚成前，他做过皮鞋设计、房地产，自己开两家公司，有一个工厂，管五六百人。他一直被刘松琳认为是聚成最懂管理的人。他到聚成一个月后担任总经理。罗恩很大度，不但让陈当总经理，还把自己的小办公室让给陈坐。

　　和刘松琳处长了，很多人觉得这老兄不仅长得年少老成，乍看像50多岁，细看像30多岁，心智也比80年代的人成熟多了。创业不久，周、罗问刘松琳能不能分给他们股权，他俩加起来49%就行。刘松琳说，我给你们一人29%一人28%，我还是个人大股东。后来周嵘几次和刘松琳聊：“老兄，当初你为什么给我29%？”刘说：“股份都给我，做不起来也没用。而且我有私心，自己少做点，你们多做点。”几年下来，聚成的注册股东有38人，刘松琳个人股权稀释到20%多。在分银子的问题上，周嵘、陈永亮等高管除了有底薪，还有讲课费，有分红。一次课通常得上个两三天，一天的讲课费就1万多。一年下来，他们的年薪有的是刘松琳的几倍。刘松琳除了后来在聚成的华商书院讲很少的精品课外，多年来不讲课，只拿工资。2008年他的年薪是60多万。

　　几年间聚成迅速做大，搬出新闻大厦，在福田鑫众科技大厦买了四层楼。但刘松琳在聚成发挥的作用却没变，除了管财务审计，后来搞资本运作等。他的主要工作还是协调内外关系。陈永亮做总裁经常要唱黑脸，得罪人，不少人攻击他。他提过辞职。刘松琳安慰他，老兄，矛盾指向你，是因为你在这个位置。如果我在这个位置，也一样。不可能所有人都满意。刘松琳带自己父母去体检，看到爸妈很高兴，想到陈永亮的父母，又陪陈的爸妈去体检。周嵘老爸过60大寿，刘松琳封5000块钱的红包。聚成的高管经常在外面跑，家里夫妻关系不和谐，刘松琳把高管的老婆们请来，给她们上心理课。周嵘要走了，刘在约定时间内拿出1900万元，尽量想办法帮周合理避税。

　　有人说刘松琳像刘备。刘松琳认同。论业务能力他在兄弟中是最弱的，和刘备在三国里编草鞋的意思差不多。他也担心自己能力与公司发展不匹配。前几年，他曾和周嵘说：“老兄，我别做董事长了。我说这话没任何情绪。现在企业还没成形，我毕竟能力有限，别耽误公司发展。”周嵘说：“当初是你投资，你做董事长。今天如果不是你投资，或者我们投一样多的钱，我还是愿意你做董事长。”

　　学习卡 打天下

　　刘松琳的“弱势”为开疆拓土的大将们让出了空间。聚成用一张“学习卡”打天下、闯江湖、做老大

　　刘松琳是一个善于在弱势中控局的董事长，聚成在企业管理培训业却是最强势的公司。从六年前的零做到现在年销售额五亿多元，打天下、闯江湖，聚成靠的是一张“学习卡”。

　　解读这张卡，只需看两点。

　　第一，打包捆绑卖课程，把零售价变成批发价。解决上课贵，听不起的问题。

　　2003年的企业培训市场被两种势力把持。一是长江、中欧、清华、北大这些名门正派。它们牌子响、门槛高，用做教育的方式做培训。那些身家几百数千万的“土老板”们，要不学历不够，进不去；要不学历够了，读不起。另一派是以陈安之为代表的“台湾系”，讲成功学，核心是成功来自精神力，你不行就一定要，一定要就一定行。“台湾系”的模式是123，一个讲师，两个助理，三部电话，两脚走江湖。通常一次课讲两三天，一次性收费少则三四千，多则上万。

　　聚成的学习卡把价格定在10800元，一次性卖给企业客户，里面打包了一年的课程。一年里，从这家企业的老板到员工都可以来听课，每人每次的价格在300〜500元之间。就好像现在我们预存在美容院、健身房一笔钱，办张卡，来一次划一次钱。但对于每个听课的人来说，这张卡让原来要花几千上万元才能听一次的课，现在花三五百就能听了。

　　聚成怎么赚钱？来看2003年8月13日，聚成第一次开课。第一场，授课老师是有“台湾第一名嘴”之称的张锦贵讲领导力，来了400多学员。当时，张锦贵授课的市场价位是5800元〜13800元，而聚成学员的听课价是380。紧接着，第二场课由周嵘讲，讲销售实战，结果现场来了1000多人，每人的听课价还是380。两场课下来，第一场聚成是亏的，400多人次的听课费不到16万元，还要按市场价支付给张锦贵讲课费。但第二场，周嵘讲一天课只收500块钱，可台下有1000多人，每人次听课价还是380，就是30多万的收入。填补张锦贵讲课费的亏空后，聚成还能赚几万块钱。

　　这卡的有效期是一年，过期作废，但在一年内可以退。当时刘松琳管钱，他最担心的就是客户要求退卡，资金链断裂。从最早他就定下规矩，卖卡收回来的钱只是停在聚成的账上，不算是收入，只算现金流。只有客户刷卡了，实际消费了，聚成才算有收入。聚成的销售员，卖卡有提成，但如果你的客户刷卡率低，你的奖金就低。这样一来，聚成的销售员卖了卡，还会时常给客户打电话，推荐课程。这种做法既提高了客户黏度，又保证了现金流。

　　第二，讲实操、讲实战。听得懂，用得上。

　　咱再回头想，为什么周嵘的场子来了1000多人？便宜？前面张锦贵讲得好？都对，但最重要的是周嵘讲的是销售实战，用得上+大实惠，当然爆棚。周嵘、刘松琳想得很明白，来听聚成课的是谁？不是海归、MBA，绝大部分是刘松琳爸爸曾经说的，没正经读过书上过学的“土老板”。他们造产品、搞实业。这些人最关心啥？第一，怎么把产品卖出去；第二，21世纪什么最贵？人才。咱民营企业怎么找人、用人、留人。

　　聚成不做阳春白雪，得做下里巴人。

　　首先是讲师。现在，聚成的讲师队伍有200多人。“台湾系”的老师一直有，但比例不断缩小，还有人大、北大的教授，也有慧聪郭凡生、格力董明珠这样的企业家。不过最关键的是这200人中有一半以上是像周嵘这样，学历不高，但有某方面天分、在企业里实战打拼、用业绩说话的人。岳雪亮就是这样的例子。他是聚成的首席销售讲师。1982年生人，来自山东农村，高中没读完，去广告公司、装修公司做销售，业绩好，一个月能挣2万多。他2006年5月到聚成，从销售员做起，成为当年聚成十大销售精英。后来接受培训，转行做讲师，讲销售。

　　其次是讲课的内容和授课方式。岳雪亮讲课，上来先接受学员提问。只要是销售的问题，随便问。场下抛上来的问题通常类似于，“我也卖乳胶漆，立邦也卖。怎么能让别人买我的，不买立邦的？”如果岳被问倒，或答不好，学员可以马上走。聚成做培训的另一个特色是，现身说法，讲师直接把聚成内部曾经发生的故事，不管是血淋淋的还是喜洋洋的，通通讲出来，自我解剖。即使是外面请来的讲师，到聚成的场子也得守规矩。有一次，刘松琳请和君集团董事长王明夫讲“资本战略”。王明夫发来的PPT标题是“企业如何进行资本运作”。待到第二天开课前，王明夫一到现场，惊得不行，课程标题变成“如何花别人的钱办自己的事，如何花明天的钱做今天的事”。

　　邪教 传销

　　聚成上下并非不知道外界的指责、质疑，刘松琳亦为之苦恼。但不可否认，浓厚的“邪教”气质让这支销售队伍无往不利，首战用我，用我必胜

　　讲到这儿，聚成商业模式的核心才说了一半儿。当时“学习卡”一出，行内有人断定这企业活不过半年。听课这么便宜，疯了？后来聚成没死，效仿者众。你不便宜吗，我比你还便宜。结果，杀价者没活过一年半载。这些年，聚成的“学习卡”升过11次级，涨过8、9次价，但客户每人次听课的费用还是300元左右。

　　其实，另一半儿的道理很简单。六年来，聚成集团的利润率只有10%，远低于同行30%〜40%甚至更高的水平。薄利的潜台词是啥？多销呗。如同沃尔玛、国美这些廉价卖场一样，靠量靠人流。聚成内部计算，要保证基本的利润，每场听课人数至少要有420人。从创业到现在，聚成从来不打广告。客户从哪儿来？强大生猛的销售员。

　　聚成员工从几十上百扩张到现在的3000多人，始终有80%是销售员(也叫学习顾问)。网上有一篇文章题为《我在骗子聚成集团的真实记录》，点击率极高，详细介绍了聚成如何用高薪刺激员工，如何给员工洗脑。一个事实是，2007年以前，聚成所有的销售员没有底薪，打电话约客户自己掏电话费，见客户给资料费用自理，唯一的收入是卖出学习卡后的提成、奖金，提成最高比例20%以上。

　　这些销售员每天要开的会让人眼花缭乱。早上有公司早会。主持人上来的第一句：“全世界最优秀的钢铁战士们，大家早上好！”鼓掌。“我们的使命是——”所有人齐声喊：“关注企业成长，富强我们祖国，促进世界和谐！”会上还有舞蹈环节，所有人一起跳，外人看了很震撼，很疯狂。接着是部门例会。然后是针对性的会后会。晚上还有餐会。一位员工在日记中这样写道：“高强度的体力劳作后，觉得整个人被掏空了。有时一个人瘫倒在空空的电梯里。但当电梯再次打开的时候，我必定活力四射、热情专业。”

　　聚成员工称呼彼此为家人。一些新员工打电话邀约客户，被拒绝，家人会这样安慰他：“没关系，这次帮助不到他们，下次再帮助他们。”老员工怎么做？员工李晓玲(化名)到聚成3年多，去年怀孕，11月份生产，但她是2008年全集团的业务冠军，年终奖得到一辆价值30多万的宝马车。李晓玲有一个自己的数据库，里面是客户的资料，包括客户年龄、生日、所在公司、爱好，客户小孩的年龄、生日、就读学校等等。比如她有15个要攻克的客户。第一个月，两天给他们发一条短信。也许只有一个客户买单。到第二个月，每隔5天发一个短信，又有两三个人买单。第三个月，每10天发一个短信……如果5个月了，还攻克不了，把名单放到一个库里，逢年过节发短信问候。所有这些短信的内容是什么？朋友式的关怀，一些充满哲理的话，节日祝福等 等。

　　聚成员工并非不知道外界对聚成是“邪教组织”、“传销公司”的质疑、指责、咒骂。刘松琳也知道。“最早销售员拿资料打电话都是免费的，公司付钱。但这些人和公司的关系是松散的。他拿着资料垫饭盒，随便撕，不爱惜。还有拿公司电话煲电话粥的。这些都是成本。底薪是什么？也是成本。这些成本不大，但聚成的商业模式就是低利润，要尽最大可能刺激销售，控制成本。”主管财务的刘松琳考虑的是成本。

　　总裁陈永亮是许多口号的编制者，也是聚成销售队伍的打造者。他觉得做企业，第一要取法其上，得乎其中；第二是无脸无皮，所向披靡；第三要把口号和使命落到实处。口号喊长了，就会发自内心去想去做。他这样形容聚成打造团队的理念：培训界大多是张三丰式的人物，自己是武林宗师，带的几个助理犹如张三丰的徒弟。聚成不做武当那样的机构，也不要张三丰，而是要学习朱元璋，打造集团军。聚成团队的策略是，打天下，闪电战。在内部叫有效成本，快速扩 张。

　　好孩子之惑

　　从草莽生存的野孩子到规范运作、融入主流的好孩子，聚成走在蜕变的路上。它可能要付出更多代价，但刘松琳义无反顾。他要基业长久，不要一颗流星

　　周嵘没有加入袁丽军的公司，也没有接受刘松琳的邀请，尽管刘松琳给他打了三次电话，希望他回来。刘松琳对周嵘的离开十分惋惜，除了兄弟情分的不舍，更重要的是，周嵘的思路并非全无道理。但如果重新选择，刘松琳的决定不会改变。

　　刘松琳和俞敏洪聊过。俞敏洪说，团队打造就像和面团。面多了加水，水多了加面。新东方做英语培训，最多300亿市场；聚成做管理培训，最低500亿。俞敏洪甚至提出，松琳，如果你不想做了，想买个游艇啥的，就把聚成卖给我。刘松琳说：“校长，我要向你学习。”这“学习”二字意味深长。刘松琳很清楚俞敏洪的故事。那场让俞敏洪三上三下的战争，最终以创业元老和小股东退出管理层和董事会告终。俞为新东方树立了“西方规矩，东方精神”的原则。2006年，新东方在纽交所上市。“上市后，新东方的业绩保持每年30%的增长。去年金融危机，它仍有近30亿美元的市值。现在如果聚成上市了，能做到吗？”刘松琳渴望聚成达到新东方的格局、气度。

　　近年来，聚成逐渐改变依赖“学习卡”单一业务线条的局面，增加了精品班、网络培训、企业家培训(国学+管理学)、企业内训等产品。2008年，学习卡产品的销售收入为2.15亿元，占集团总收入的61%；企业内训和企业家培训分别占到总收入的16%和9%。新业务不断增加，对聚成的集团化运作能力提出挑战。如何改变管理层一盘散沙的现状，加强体系和制度建设，已经成为刘松琳的一块心病。

　　刘松琳一度感到身心俱疲。2005年，聚成在全国开办了十多家分公司，但他觉得公司每个地方都很乱，没规矩。他读过一个工商管理博士的课程，很羡慕海尔的企业文化，欣赏IBM的考核指标，看到了世界500强的管理体系。反观聚成，啥都没有，他急了。2005年，他提出在聚成上ERP项目，先和用友谈，又和金蝶谈，最后还是决定不上了。不是钱的问题，是团队跟不上。聚成的很多高管还不会用电脑，员工也没电脑，怎么信息化管理？“那是一种未知的恐惧。当年毛主席开国的时候，也是有一帮将军打天下，但后来治理国家，要是没一套制度，还像原来各凭本事，肯定要出事儿的。”刘松琳回忆。有一次，他和一位财务顾问交流关于公司规范治理的问题，中间去了一趟洗手间，结果晕倒在地。他有强烈的无力感，最后选择去上个心智模式培训班，修炼心灵，提升自己的领导力。

　　2006年，总裁陈永亮意识到了和刘松琳一样的问题。聚成在全国已经形成规模，山头打下来了，需要进行制度改革、文化改革，剔除那些导致不规范、被误解的因素。但很多人不同意，尤其在高层、在董事会分歧越来越大。有的董事主张，以速度为主，可以继续猛冲，天不会塌下来，而且要提拔销售能力“凶猛”的人上来。陈永亮则希望采用善于管理、长于建设体系的人。创始股东之间陷入僵局。陈永亮一度离职三个月，直到被刘松琳找回来。

　　刘在聚成内部反复说：“我为什么做聚成？赚钱对我的动力不是很大。我从小没缺过钱，可以让别人多挣钱，我少挣钱。创业是要得到一种尊重，聚成可以成为一份让人尊重的事业。从2004年起，我就说要做百年聚成。那时候也许仅仅是一种口号，但这些年下来，它已经成为我的理念。我要把聚成做长久，做主流。”

　　刘松琳与陈永亮开始推动改革。2007年起，聚成试行底薪制。2008年实行底薪+保险制度，给所有员工上三险一金。2009年8月，所有资料费不再由员工负担。刘松琳很支持。他相信，员工有保障、心态健康，才能更好地服务客户，聚成才能进入良性循环。陈永亮对聚成员工的薪酬做了几步规划：第一步，有效成本，快速扩张；第二，全员有保障；第三，实现一部分人小康；最终的目标是让聚成员工的工资、福利在国内乃至世界领先。刘松琳屡次提出，希望股东、董事们弱化讲师的角色，投入到管理能力提升与人才培养上来。“你说天天见不到人，咱们怎么管理，大家都在外面上课，开个会都没人，这个公司能前进吗？”总裁陈永亮做出表率，自己的讲课费不要了，捐出去。他表示，从2009年起，他每个月只上一次课。但成效不大。一些股东甚至提出要更高的讲课费。

　　基层员工对薪酬制度的改革亦不完全理解。很多员工，尤其是业绩优秀的销售员不稀罕底薪，更想要高提成。过去，聚成的提成最高达到22%，现在调整为17%。许多优秀的销售因此收入下降，被竞争对手挖去不少。“这不是杀富济贫，滋生惰性吗？聚成还能有战斗力吗？我们没必要太在乎外界的说法，唱歌跳舞喊口号怎么了，只要我们没去骗人，就不是传销。我不赞成做大的改变。”聚成的一位中层干部说。在股东层面，由于薪酬体系变成底薪+保险制，2008年聚成的人员成本一下增加2000多万元，几乎相当于2007年一年的利润。2008年的收入只比2007年的3.2亿元增加了2000万元，成长速度前所未有地慢下来。股东们意见很大。

　　改革进行得并不顺利。从草莽生存的野孩子到规范运作的好孩子，聚成走在蜕变的路上，且必然要为这种成长付出更多代价。但刘松琳义无反顾。

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