记者 肖君秀

　　投资者报(记者 肖君秀)10年一轮回。1999年初，牛根生毅然决然从国有企业伊利(600887.SH)副总裁的位置离开，是为了冲出国企体制和国企文化的牢笼，10年之后的今天，他却又重新选择回归国有企业的怀抱。

　　7月6日晚间，蒙牛乳业(02319.HK)发布公告称，中粮集团(COFCO)联合厚朴私募基金出资61.16亿港元，购得蒙牛20.03%股权。此前，牛根生将蒙牛乳业甚至看得比自己的命还要重要，为此他通过“牛根生”及其牛根生一致行动人、管理层等共同持有公司28%股份，牢牢地控制着公司。

　　但是此次向中粮出售股份后，上述共同持有的28%股份降至15.18%，中粮联手厚朴基金代替牛根生等坐上了相对控股的位置。由牛根生一手创造出来的民营企业蒙牛乳业，转变成为一家由国有企业相对控股的多种股权结构并存的公司。

　　无独有偶，曾经靠“先打市场，再建工厂”的经营方式打下江山的牛根生，开始将“终点”又倒回到“原点”——公司规划1~2年，在全国各地兴建25~30个现代牧场。一向锐气十足的牛根生与同业形成了新共识——“得奶源者得天下”。

　　在将蒙牛带进世界乳品20强后，牛根生下一个理想是“将蒙牛打造成世界级名牌”，虽然中粮集团董事长宁高宁承诺中粮不参与具体经营，但长远看，蒙牛“百年老店”的远景或将在中粮集团的带领下去实现了。

　　熟悉牛根生的人都能看出，要有如此转变，必须以牛根生价值观的全面转变为支撑。是什么让牛根生发生了如此大的转变？

　　被迫放弃“蒙牛模式”

　　“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。”业界对牛根生的这句赞语，实际上说的是蒙牛。从一开始，牛根生和蒙牛就是一枚硬币的两面。

　　1999年初，不惑之年的牛根生，三次递交辞职书之后离开了伊利副总裁的位置。时任伊利董事长的郑俊怀，将他从洗瓶工推至副总裁，但也正因为他的才华和能干，使他最终选择了“自由”——离开大型国有企业伊利，从“零”开始创业。

　　当年年初，牛根生和从伊利带来的9名同事倾尽所有积蓄，注册并随后增至1000万成立“蒙牛”公司，作为一家纯粹的民营小型乳业公司，与国有大型乳业巨头伊利同城而立。自此，牛根生打造市场的能力爆发，火箭速度开始显现，蒙牛成立当年，销售额4000万元，2002年销售飞速增长至21亿元，2003年度实现销售收入40.7亿元，实现净利润2.3亿元，成为中国最大的液态奶生产商，此时蒙牛成立近5年。5年时间，伊利不断有员工转投蒙牛，蒙牛已成为伊利势均力敌的对手。

　　2003年蒙牛作为一家民营企业正式上市，牛根生的火箭速度再度刷新，2007年营业收入已达至213亿，净利润9.36亿元，成为首个销售破200亿的乳品企业。伊利2007年的营业收入为193.59亿元，净利仅为0.12亿元。蒙牛已经成功赶超伊利。

　　2008年，整个中国乳业深受“三聚氰胺事件”重创，蒙牛、伊利、光明三巨头总共亏损近30亿，但两家来自内蒙古的企业销售收入仍然可观，蒙牛、伊利分别为238亿、216亿元，只是，乳业双雄中，伊利亏损额(16.87亿元)远超蒙牛(9.5亿元)。经历了风暴，蒙牛依然能够保住龙头地位。

　　但是，磨难也让牛根生放弃了很多东西。牛根生曾说，“蒙牛有一个飞船定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。”

　　蒙牛从一出生就奠定了高速扩张的基因。如今，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，生产工厂40多个。然而，在去年“三聚氰胺事件”发生之后，牛根生“养牛”的愿望变得强烈——他创立“蒙牛现代牧业公司”，“得奶源者得天下”正在成为蒙牛现在追求的目标。

　　牛根生从创业时期的“先品牌再生产”，到如今的产业链延伸至乳业的上游产业链“养牛”， 如果没有“三聚氰胺事件”和其他复杂情况，牛根生不会将大笔资金花在这种见效慢、费用高的经营上。某种意义上说，放弃“飞船定律”，就是放弃“蒙牛模式”。

　　靠山比钱更重要

　　牛根生造就了蒙牛，他用不到10年的时间将蒙牛送上了中国乳业王国当之无愧的“第一”宝座，蒙牛也成就了他中国顶级企业家的声誉。

　　但就在大家都认为乳业已经摆脱阴影、走上复苏之路时，牛根生却选择了“投奔”中粮集团——一家中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，已跨入世界500强的大型央企。

　　中粮可以给蒙牛带来金钱，但蒙牛并不缺钱。

　　牛根生透露，去年底的报表，蒙牛的现金储备12亿左右，到现在为止，至少在32亿以上。“这是和中粮合作之前，现金储备已经很多，如果有资金链的问题，我们和宁总不会一拍即合。”他说。

　　的确，就算蒙牛自己没有储备，愿意给蒙牛这块“肥肉”投钱的投资方也很多，为什么偏偏是中粮呢？

　　“现在考虑最多的是战略层面的事。” 在中粮入股蒙牛的记者招待会上牛根生表示，“中国的蒙牛成为世界的蒙牛没有中粮老大哥这样的企业做后盾，我感觉会艰难一些……既要保持蒙牛的民族企业的特色，同时要借助中国蒙牛走向世界，中粮是必要的后盾。”

　　显然，在做大蒙牛的过程中、尤其是在2008年的三聚氰胺事件之后，牛根生不得不相信，在中国，蒙牛这支“火箭”光靠市场这个推动力是不行的，“地球引力”、“空气阻力”等复杂的非市场因素对于长大了的蒙牛来说越来越重要。

　　“中粮央企身份对蒙牛产品的可信度、品牌影响力都会有帮助。蒙牛去年由于经历了三聚氰胺、特仑苏OMP事件，形象受到影响。中粮在食品安全、食品监控以及危机处理方面均会对蒙牛有帮助。靠国企做事情，会与之前蒙牛的民营身份不同！”东方艾格高级乳业分析师陈连芳向《投资者报》表示。

　　从某种意义上讲，与其说宁高宁导演了一出“国进民退”，不如说是牛根生导演了“官进民退”，牛根生需要的是“官系”，而不是“国资”。“大PE有的只是钱，中粮是一座关键时刻可以依靠的山。大难之后，牛总意识到，山比钱更值钱。”易凯资本CEO王冉一语道破。

　　牛根生的梦想和现实

　　此前，牛根生一直有着将蒙牛迅速做大做强的梦想。2005年的时候，他的梦想是“2010年蒙牛营收跨入世界乳业20强”。 但结果五年的梦想只用三年就实现了，2007年实现营收213亿，比乳业老大哥伊利股份高出近20亿元。牛根生的下一个梦想会是引领蒙牛走向何方？根据蒙牛的发展规划：2010年销售额将达到300亿；2011年确保进入世界乳业15强，力争进入10强。

　　实际上，在经历2008年238亿的营收、9.5亿的亏损之后，不管是世界15强、还是世界10强，对于蒙牛来说都不再有2007年进入世界乳业20强的兴奋与荣耀。

　　在此过程中，牛根生也一直寻求主动淡出蒙牛的经营。他曾经说过，如果条件允许，2008年50岁辞去董事长职务。而这取决于三个方面，一是大环境的发展情况，二是接班人的选择情况，三是企业制度的建设情况。但是2008年在蒙牛身上发生了太多、太沉重的事，令牛根生未能如愿以偿。

　　现在，宁高宁帮牛根生了了愿。据一位对牛根生了解颇深的人士透露，“此次收购，牛根生真正的满意和高兴，中粮集团董事长宁高宁也是一位非常开明的企业家，他们拥有共同的企业目标。”可见蒙牛与中粮的结缘，并非朝夕之事，在牛根生看来，中粮应是蒙牛较为放心的“归宿”。

　　此次股权的转让，似乎也暗示着牛根生为未来的事业打下了埋伏。此次蒙牛管理层设立的金牛公司、银牛公司和老牛基金会，按不同比例向中粮和厚朴出售总计约10.01%的股份，总价为30.58亿港元，其中老牛基金会所有3.48%股份将全部出售，共套现9.55亿港元。对于这笔钱今后作何用途，牛根生表示，“套现的钱全部放在基金会里，做公益慈善事业。”此举正印证了牛根生未来专注“老牛慈善基金”的想法，牛根生已在为未来全身而退做准备。

　　此次中粮联手厚朴收购20%股权后，牛根生及其一致行动人所掌控的蒙牛乳业的股份由原来的28%降至15.18%。对于一手创办蒙牛的牛根生来说，作出这样重大的决定绝非易事。“除非牛根生对于未来有了明确的打算和去处，否则他绝不会交出控股权的。”上述知情人士称。

　　虽然宁高宁也在极力挽留牛根生，但可以预见的是，将蒙牛交到中粮的手里之后，牛根生也就进入了离任倒计时。牛根生的离去，蒙牛或将正式纳入“中粮系”。

　　据记者了解，“蒙牛现代牧业公司”去年9月完成了增资2.5亿美元，由老牛基金和国际风险巨头KKR共同出资，并打算未来在美国或香港上市——这或许正是牛根生的下一个“工作”。

　　30年前的1978年，牛根生成为呼和浩特大黑河养牛场的一名养牛工人，一干就是5年，然后在伊利干了15年，蒙牛创业10年。或许30多年后，在经历乳业辉煌的顶点之后，他又将回归养牛生活的“原点”。是市场的嗅觉引领他走向养牛事业，还是心灵引领他的回归旅程？

　　还要不要买“央企蒙牛”？

　　毫无疑问，牛根生的淡出不但不会影响蒙牛的扩张，反而可能为蒙牛的大发展扫清障碍。

　　7月8日，对于中粮日后的乳业布局，宁高宁公开表示：“中粮在乳业方面只靠蒙牛发展，不会再走别的方式。”

　　这对蒙牛来说可以说是大利好。试想，以民营企业的孱弱身躯，蒙牛尚能在过去的10年间不断冲破重围，坐上老大的位置，更何况现在它变成了“央企蒙牛”。从中粮集团在食品领域的野心(参见B03版)看，蒙牛是以世界500强央企子公司的身份对抗它的两个地方国企老对手(伊利、光明)，因此，未来值得期待。

　　不仅如此，宁高宁还承诺，帮助牛根生和蒙牛实现国际化梦想。

　　目前，蒙牛虽然营收达到世界乳业20强的水平，但“从国内乳业巨头产品竞争力、产品技术含量、品牌知名度等方面来说，与全球20强乳业的差距达10年以上。”陈连芳认为。

　　对此，宁高宁在上述记者招待会说：“牛总说到百年老店、民族品牌，能不能走向国际化，说实话，这是牛总在和我谈的过程中给我印象最深刻的……公司下一步怎么走，下一步蒙牛怎么发展，在中国的产品怎么发展，能不能成为国际的蒙牛，搞得我压力也很大……将来蒙牛公司在现有的情况下，更趋全球化、国际化、一体化。”

　　但是，民企和国企的行事风格不但有出入，有时候甚至格格不入，所以，我们仍然需要警惕蒙牛在这种身份大转变中可能的阵痛和风险。万通地产(600246，SH)董事长冯仑早在5年前就因为看到“官系”对民企的重要性，而与地方国企泰达集团“闪婚”，开了民企“混合体制”先河，但他本人最担心的事情就是：“靠山”也有可能变成“火山”。

　　从蒙牛自身发展经验和众多公司成功经验看，无论是民营经济还是国有经济，最后都要靠“企业家经济”，所以，企业领导者至关重要。

　　宁高宁作为国企中相对开明的领导人，对收购蒙牛起到了关键作用，但宁高宁毕竟是国资委任命的干部，他能从华润集团调到中粮集团，也可以从中粮集团调到其他地方去。而且，和先行者冯仑与国企联姻后仍然专注万通业务不一样的是，牛根生为自己设置了更多蒙牛以外的事业。

　　谋事在人，成事也在人。一桩好“婚姻”，一旦离开新郎和新娘，靠山很可能就会变成火山。

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