丘慧慧

　　身为台湾首富和最庞大的华人企业掌门人，58岁的郭台铭有一个“三局”观：格局、布局、步局。当金融危机来临之际，郭的“三局”观正在受到挑战。

　　今年10月23日，距离4月1日高调宣布退居幕后不足半年，台湾鸿海精密股份有限公司董事长郭台铭再度宣布延迟退休，以在经济不景气的大环境下“给员工信心”，快速复出的郭最近两个月以来亲自披甲上阵，对其大陆公司富士康科技集团进行内部整合。

　　2008年，多事之秋，次贷风波掀起的一片水花在全球化的浪潮中幻变为影响全球经济的惊涛骇浪。

　　也许连郭台铭也没有想到，经过34年奋力打拼，从台湾土城一个电视机旋钮生产商起家，改革开放后率先试水中国大陆，并利用中国低成本优势，从零件生产商起步继而摘取全球代工王的桂冠——这个几乎是每一步都按照他既定目标和长远布局、会在其按原计划“58岁退休”的节骨眼上，打乱了自己既定的“步局”。

　　这一年，郭台铭如约高调宣布退居幕后，在此前后，他以独有的、桀骜不驯的姿态开始热热闹闹地恋爱、结婚。

　　如果没有这次全球金融危机，郭台铭将几乎以一种华丽而炫目的舞步为自己的退隐划上完美的句号：截至2007年底，鸿海的版图已经遍布台湾、墨西哥、芬兰、美国等世界各地，以及中国大陆深圳、昆山、烟台、秦皇岛等十多个大中城市，其大陆公司富士康产值亦从1995年开始，连续13年创造年复合增长率超过50%的神话，2007年一举突破500亿美元营业额。

　　但形势恶化之巨、之快，远远超出了郭台铭的“步局”。今年下半年以来，富士康明显感受到了经济不景的冲击，仅核心手机业务的上市子公司富士康国际(2038.HK)一家，上半年营业额同比仅增长4.34%，利润更是同比下降了56%——终止了郭台铭自1974年创业以来只增长不衰退的神话。

　　危急关头，郭台铭快速做出反应，重新挂帅亲临富士康深圳大本营，并亲赴美国实地考察经济衰退实情，拜访大客户以争取明年订单。曾经在前几轮全球经济危机中逆流而上的郭台铭，似乎走到了一个从未如此严峻的关口：世界的格局在变，中国的“比较优势”在变，富士康的“步局”也在变。

　　迁徙，迁徙

　　回头来看，鸿海的每一步棋局都走在了世界IT业发展、变迁以及中国改革开放的鼓点上。

　　1974年，全球第一次石油危机，24岁的郭台铭开始了创业之路，起初他只是承接外包定单，做一些塑料精密零组件的活。此后，石油危机引发全球能源、原材料价格上升，由灵活、相对低成本承接全球PC产链转移而兴起的台湾经济体成功挤入了全球IT业的产业链条中，同时也带动了周边产业的崛起。郭台铭捕捉到了这一轮机会，不断加大鸿海投资扩建模具厂，并依靠引进先进设备以及自己研发的提升工艺流程为突破点，升级成长为一家服务周边PC厂商的零组件核心供应商。

　　此后，郭台铭对全球产业发展规律的预见力开始日渐精准。其中最能体现其战略眼光的，当数1988年顶着台湾当局不准台企到大陆投资的禁令，鸿海作为第一批投资大陆的外商，率先大举进军中国大陆，以一口气拿下1400亩地的气魄扎根改革开放最前沿深圳，5年后，再以同样的魄力布局江苏昆山。

　　日后看来，中国大陆的确是郭台铭的一块福地。移师大陆之前，鸿海只是一个在台湾地区拥有约1000名员工、生产PC零组件的小公司，生产规模及影响力远逊于宏碁、联电、台积电等新兴IT公司。14年后，中国商务部2002年公布的十大创汇企业中，富士康以海外贸易额56.7美元的规模，成为当年的出口冠军。这一年，全球1/10的台式电脑、近1/3的PC零部件都来自于富士康，鸿海也一举跃居成为台湾科技企业的NO.1。

　　经济学家Lester Thurow曾指出，企业的经济地图是以利润为国界的，它们会找成本最低的地方生产，在获利最高的地方出售。

　　这一表述在鸿海以及其大陆公司富士康身上得到了充分体现：郭台铭后来居上的秘笈其实很简单，上世纪90年代初期，台湾基本工资与内地相差有六倍左右，并且台湾土地的价格在节节上扬，相比之下，大陆的成本以及资源比较优势为富士康在全球价值链条中的崛起提供了足够充分条件。藉此成本优势，郭氏主创的“赤字接单，黑字出货”(以低于竞争对手的价格接单，以快速垂直整合的模式获取利润)杀手级供应链管理模式开始在竞争惨烈的全球代工业中，打败了代工霸主伟创力，晋升为全球电子制造业老大。

　　不仅如此，2002年，全球经济受IT业滑坡打击出现下滑，但即便如此也没有遏制住郭氏军团“像蟑螂一样”的繁殖扩张。当年富士康销售额整整比上一年翻了一番，并且成功稳定下了IBM、SONY、LG等大客户。郭台铭说，“市场不景气时，正好是我们用成本结构及交货质量抢别人订单的时候”——这话充分体现了“天时，地利，人和”在全球竞争中的重要。

　　“成本”的驱动力在上世纪末，本世纪初再次发挥作用，新一轮产业迁移正在到来。与上世纪八十年代台湾地区遭遇的困境一样，中国沿海省市竞争日盛，土地、劳动力资源在世纪初之后日渐紧缺，而于此同时，中国发展中西部内陆省份的意愿也越发强烈，顺应大潮，富士康开始了再一次大规模扩张与迁徙。

　　据本报统计，截止2007年底，富士康在全国相对成熟的基地已经超过13个，分布于路径已经从上世纪80年代以深圳为中心的珠三角，90年代到达以昆山为代表的长三角，再而顺势向北，伸向烟台、秦皇岛的环渤海湾，乃至东北老工业区沈阳等地；近几年富士康在大陆的渗透趋势，已从沿海转向了以武汉、山西为代表的中西部。伴随着一次又一次的迁徒，富士康的营业规模也从1996年的5亿美元，此后一路飙升，至2006年达到了340亿美元，2007年突破500亿美元。

　　转型，转型

　　2008年的全球经济走势，不仅超出了郭台铭的预期，也让“世界工厂”的中国的所有制造厂商始料不及。

　　据台湾地区媒体报道，在12月考查美国经济后，郭台铭于12月23日发出预警，“目前经济景气状况比想象的还要严重3倍，最糟的状况还没来。”

　　实际上，此次经济危机正在挑战郭氏的“蟑螂式”扩张哲学。从鸿海及富士康转战各地的“步局”来看——从台湾到大陆，从珠三角到长三角，先东部、再中西部，先沿海、再内陆，由“成本”和“规模”驱动的扩张路径正在遭遇天花板。从全球产业周期看，富士康渗透中国的20年，也是全球电子信息产业需求持续的20年，富士康式的成功和天花板，也代表了中国制造业的成功和天花板。

　　扩张，迁徙，似乎已不再能成为富士康在下一个产业周期当中的主要驱动力，而转型，必将到来。

　　从2006年开始，富士康于“劳工门”事件之后，在中国所受关注度开始上升，尤其是2007年新《劳动法》以及两税合并条例出台之后，富士康以及它所代表的代工业模式广受诟病——中国未来的成长动力是否还只能依靠低端产业的拉动？富士康等代工业者仍将是中国未来三十年占据全球经济话语权的发动机吗？

　　被公众忽略的是，早在2003年，郭台铭实际上已开始低调地布局鸿海和富士康的转型之路：2003年—2004年，郭台铭开始挺进TFT—LCD光电显示器领域，这两年也是鸿海投入研发最密集的两年，数据显示，至2004年，鸿海成为台湾地区专利持有数最高的公司；在此之后，郭台铭在美国、韩国、日本、北京等地建立了研发中心，并收购了芬兰艺模科技、墨西哥摩托罗拉分公司、宏碁网络公司国碁电子；2004年，富士康向清华大学捐赠三亿元，成立纳米实验室，同时还投资了十亿美元成立通讯产业为主的北京高科技园区。

　　最近几年，一度计划“退休”的郭多次在公司内部称，其本人未来主要精力将放在如何利用大陆的资源寻找新兴产业，以及实现“科技的富士康”上。

　　郭台铭在去年底一次针对《劳动法》的公开研讨会上，有一段颇耐人寻味的发言，他认为十七大报告中表露的中国未来发展思路——坚持可持续发展，坚持科技发展观，与富士康近年提出的“长期、稳定、发展、科技”不谋而合，“我们为什么从制造的富士康要转成科技的富士康？我们在12年前就开始提出这么做，我们的战略是面向全世界、走国际化。”