对于任何可能被派驻中国的非华人管理者来说，这些见识颇有借鉴意义

　　-汤姆·米切尔(Tom Mitchell) 文

　　2003年3月，当中国网通牵头的一个财团收购亚洲环球电讯(Asia Global Crossing)的时候，巴尼是这家地区性海底光缆运营商的总裁兼首席运营官(COO)，当时该公司的美国母公司已经破产了。

　　在巴尼和他的律师与中国网通签定了一份修改过的合同(英文版的)之后，他在这家香港公司中的职位得以保留。这家公司重新命名为亚洲网通(Asia Netcom)，随后成为中国国有电信巨头中国网通的全资子公司。

　　成为国有企业的西方人

　　提到当年商谈合同的事，巴尼表示：“我们愉快地达成了妥协。”当时的争论在于，在中国，国有企业的合同一般是为政府官员起草的，他们的薪水相对较低，但被委以管理巨额国有资产的重任。他们一般要承担更多的个人责任，超过西方高管所能接受的程度。

　　合同协商最终成功，让巴尼成了最稀有的动物——一个西方人在中国国有企业最高层任职。2005年11月，他升到了更高的职位，担任亚洲网通首席执行官(CEO)。这种非常罕见的经历让他增长了见识，而对于任何可能被派驻中国的非华人管理者来说，这些见识颇有借鉴意义。

　　然而，在谈论中国公司的生活时，这位40岁的美国高管比他的同行们更放得开。巴尼作为中国政府雇员的传奇经历于2006年8月告终。当时，中国网通将亚洲网通出售给了安石投资管理公司(Ashmore Investment Management)、Spinnaker Capital和Clearwater Capital Partners等三家私人股本公司牵头的一个投资集团。这家公司三年里两次易主，而巴尼在这家公司的职位也再次得以保留。

　　显著的差异

　　中国网通确实派出一个董事级的“联络官”，他的办公室与巴尼的办公室仅隔几扇门。不过，这位联络员保持着低姿态，而巴尼也赞同，对待这种监督的关键是保持透明度。“只要你做事光明正大，他们似乎就不会介意。”

　　此外，中国网通并不打算让自己新收购的公司出现翻天覆地的变化，这也让巴尼的工作变得更容易。事实上，中国网通把亚洲网通视为一个有价值的知识和技能来源。巴尼表示：“他们确实从我们这里学了很多东西。”

　　例如，母公司派出约40%员工去亚洲网通的财务和工程部门学习。中国网通渴望吸取西方最好的做法——比如，亚洲网通只用比中国网通少得多的员工，即能完成一项同样的工作。

　　巴尼也发现，中国网通和亚洲网通优先考虑的问题有着根本不同。正如中国大多数大型企业一样，中国网通专注于庞大的国内市场带来的机遇。与此相反，亚洲网通则是在香港寻找向外发展的机遇。亚洲网通运营着北起日本、南至新加坡长达1.98万公里的光缆网络，而且非常渴望向正在复苏的市场拓展。

　　企业的信任感

　　亚洲网通的高管们还发现，公有制并不妨碍中国国有企业之间发生激烈竞争。

　　举例来说，与固定电话领域的主要竞争对手中国电信(China Telecom)相比，中国网通在中国南方的势力相对较弱，这使中国电信成为了一个对亚洲网通颇有吸引力的合作伙伴。但可以理解的是，中国电信对任何一个被其主要竞争对手控制的企业都心存戒备。

　　“中国网通是一把双刃剑。我们很难与中国电信合作。”巴尼表示。“我们面临的挑战是如何在中国南方经营，因为中国网通在南方没有非常强大的网络。”

　　因为亚洲网通已从中国网通独立出来，这有利于亚洲网通与中国主要的电信企业合作，并投资扩大自己的网络。巴尼表示：“现在，我们拥有雄心勃勃的股东，他们希望扩展业务。”

　　巴尼指出，不管是在私人股本新雇主手下，还是在中国网通前雇主手下，有一样从未改变：“管理企业，一切全靠信任——如果董事会相信你，他们就会信任你。”

　　何黎 译