任建新：超级低调的整合之王

　　一面是极尽亲和、“见佛就拜”；一面是自信、铁腕。成功兼并逾百家国内公司和4家西方企业，并成为黑石的亲密伙伴……中国最不为人熟知的整合之王的幕后故事

　　文 《环球企业家》记者 袭祥德

　　在中国所有大型国企的领导人中，任建新始终像是个异数。

　　他26岁开始创业，早期经历就像是硅谷创业家们的“车库故事”，由此开创了中国现代清洗工业；32岁时就做了第一次并购整合，迄今已收购107家国内企业和4家西方公司；他从未在中央部委任职，但却成了一家国资委直属的大型国有企业领导人；他没有受过西式教育，英语也不熟练，却能和华尔街以及中国的银行家们称兄道弟。

　　这位中国化工集团的总经理有着两张面孔。一面是极尽亲和朴素，知恩重义：当1995年他一手打造的蓝星集团从兰州迁入北京时，为随同前来的1800名员工妥善解决了包括住房、配偶工作和孩子上学等一系列问题；有时，他会诚恳邀请摩根士丹利CEO约翰·麦克(John J. Mack)和黑石集团中国区主席梁锦松之类的人物品尝他的“马兰拉面”；当2003年他在华尔街逐家拜访投行时，给他印象最深刻的是雷曼兄弟，因为该公司名字中有“Brother”一词。

　　而另一面，任的自信、铁腕，在收购整合国内外企业时又展现出极强的进取姿态。1996年，他赌上当时蓝星所有的流动资金收购江西星火化工厂，进入此前他一无所知的有机硅领域，并将之发展成中国现在最大的有机硅生产商；在收购法国安迪苏(Adisseo)后，他大胆撤换CEO，就是“想让人知道，我‘能’免他”。任堪称中国的“整合之王”，2月20日，在接受《环球企业家》独家专访时，他透露在下一步的收购名单上，现在已有10几家目标对象。

　　在外界看来，一向低调的任建新有着怪异的商业逻辑。任真正在国际上第一次引起注意是2003年发起的对韩国双龙汽车的收购，但让他声名大振的却是因为市场的看不懂：一家中国的化工企业为什么对汽车感兴趣？西方分析师只好把它当作是中国人非理性投资的又一例表现。(请情请登录Gemag.com.cn查阅2004年3月号《收购双龙汽车的人》一文)

　　熟悉任的人说，他不贪财，当年放弃把蓝星民营化而主动并入国有企业即是例证。他至今只领取20多万元人民币的年薪，也对高尔夫等富豪游戏不感兴趣。外界只好将之解读为，他有更大的政治抱负。对此，任向《环球企业家》坦承：“我绝对不会去当官。把企业—不说干好—能弄得差不多就不容易，哪可能又想当官又想干别的？做人不能太贪心，要知道自己究竟想干什么。”

　　看起来，任真正想谋求的，是过往的一切对自己的一个证明。去年9月，现在已归属中国化工集团的蓝星集团出让20%股份，引入黑石集团(Blackstone)6亿美元战略投资。在解释这一引资原因时，任特意提到，这是想“让市场来证明蓝星是一个有价值的公司—黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白银来买”。不难看出，任始终在意的，是市场和外界对其价值的承认。

　　任可被视之为新一代国企领导人中的代表人物。虽然他亦懂得如何与一个传统体制打交道，“见佛就拜”；但与过去那些在意自己行政级别的国企管理者不同，任更有商业雄心，更有全球化思维，也更懂得如何扮演华尔街银行家们眼中的亲密伙伴，并寻找在一个新世界里赢的可能性。

　　超级低调

　　今年1月刚满50岁的任建新劲头十足，脸色红润，每天坚持着步行5公里上班的习惯。在过去20多年时间中，他依靠1万元借款和一项专利技术起步，开创了我国工业清洗和水处理工业。之后以国企脱困为突破口，并购了107家国有化工企业，把蓝星发展成了中国规模最大、实力最强的化工新材料龙头企业。后主动请缨，在2004年5月以蓝星集团和昊华集团为主体，组建成立中国化工集团，成为这一原本分散弱小的产业领域的新王者。

　　任最大胆的一次出手即是发起收购韩国双龙汽车。2003年12月，此前在国际市场藉藉无名的蓝星突然宣布与双龙在韩国汉城签署谅解备忘录，将收购双龙汽车48.92%的股权。当时，与其竞争的不仅有国内的上汽集团，还有通用、雷诺等跨国公司，蓝星却在宣布收购计划后，很短时间内就与双龙债券团达成一致，并被确定为最优先的买家。

　　这次被视为冒进之举的收购意图，事隔4年后，任建新才向《环球企业家》和盘托出其背后的详细构想。“主要是因为我接了35家原属于军队的保障性企业，它们大都是生产汽车配件和维修方面的企业，但是在中国有产业政策的限制，我进入不了汽车领域。”任建新说。任的想法是，自己拥有一家整车制造企业，这样不仅可解决这35家企业的销路问题，还可将之打包放进双龙，回收一部分收购资金。而原来配件厂腾出的大量土地又可以转手出售，这样所有资产都能被盘活。但最后，收购双龙的计划却因主管部门未放行而被迫放弃。尽管如此，蓝星却因此在国内外声名鹊起。

　　及至2006年，任建新再次出手，连续完成了三项大规模的海外收购，创造了中国企业在海外收购的最高频率。当年1月，蓝星集团耗资4亿欧元收购了全球第二大蛋氨酸生产企业法国安迪苏集团100%股权，蛋氨酸是动物饲料中非常重要的一种添加剂，国内一直没有生产技术，蓝星的收购不仅填补了国内的技术空白，而且也将法国安迪苏带入快速发展的轨道。

　　4月，蓝星收购澳大利亚凯诺斯(Qenos)公司。凯诺斯公司是澳大利亚最大的聚乙烯生产商,年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，产品占澳洲市场的70%以上。通过这次并购，蓝星集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。

　　10月，蓝星又与法国罗地亚(Rhodia)集团在北京签署了全资收购后者有机硅及硫化物业务项目的协议。凭借此次收购，蓝星集团将有机硅单体的生产能力提升至每年42万吨，跃居为世界第三大有机硅单体制造商。

　　任选择了一条中国企业走出去过程中可能是最凶险的方式：海外收购。而且这些收购还是发生在像法国这样的主流市场——TCL已经付出学费的地方。背后逻辑？“我觉得蓝星还是适合收购。收购有很多好处，把市场收了，资源收了，管理团队收了，把竞争对手也收过来了。”任说。

　　任的秘诀之一是，超级低调。在收购安迪苏的签字仪式上，任建议不要搞盛大的庆祝。整个活动仅请了一家西方的财经媒体，而且他还叮嘱说，写条小消息就行了。秘书给他准备了慷慨激昂的讲话稿，他并没有照章宣读，而是对安迪苏的管理层和员工恳切地说：“这么大一笔投资，无论是对我的国家还是我的企业都不是一个小数目，我只是希望管理层可以尽心敬业，尽快把投资收回。”

　　秘诀之二则是重视文化融合，“在国际化经营的过程中一定要谦虚，我们去收购它，不是征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理”。他反复告诫下属，要将心比心，多想想被收购企业的法国员工的心理感受。

　　任用极朴素的语言来概括他的整合战略：“买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，卖得高。”收购安迪苏1年后，他就撤换了原来年薪700万欧元的CEO。此举不仅是为了减少薪资成本，更重要的是，任希望能够向高傲的法国人传达这样的信息：“我能免他”。任透露，收购后的安迪苏每年增长都能超过20%，这让法国人也十分惊讶，任开玩笑地回应说：“Good Luck。”

　　这位大手笔的整合之王有时还相当注意一些小细节，并乐于亲自去做。半年前，任建新到安迪苏公司视察后，从街头地摊上买了40幅梵高等西方画家名作的仿制品，扛回来挂到了中国化工集团总部的餐厅和茶室，当法国员工到总公司来的时候，任就带他们去参观，以此展示对其文化的尊重。

　　整合高手

　　在所有进行海外收购的中国企业家中，任建新是少见的自信者。“为什么我们收购一个成功一个？因为这些本领在国内早都练好了。”任说。他相信，尽管每起海外收购有其特殊情况，但对于资产的判断、对人的判断等都是和收购国内企业共通的。

　　在任过去的战史上，1996年收购星火化工厂是其最艰难的一次。其时，这家濒临破产的江西企业在总资产规模上比蓝星大很多，但负债率接近200%，更让人难以置信的是，其有机硅项目在过去13年时间里曾经试车28次都没有成功。它还有庞大的后勤负担：职工家属超过1万人。即使在蓝星内部也有人反对这项收购——搭上这样的企业很可能把蓝星也拖垮。

　　当1996年11月，任建新带着5000万元支票赶到了江西时，迎接他的却是这样的一句话：只要把5000万元的支票留下就行，其它都不用掺和。

　　在之后的两个月时间里，这位星火的“新老板”几乎被隔绝在企业之外。“只有当电业局因为欠费要停止供电时，或者需要向银行续贷时，他们才找来。”与任同去的秘书贾仲德说，“而搞关系、喝酒的事全是我们。”

　　这是一场特殊的战役。工厂派了两名保安天天驻守任建新所住的破招待所，名为保护，实为监视。贾仲德回忆说，他和任建新有时不得不从招待所翻窗户出去，以避开监视。

　　不管怎样，如果不能了解到企业的真实运营情况，接触工人，这次收购注定将是一场败局已定的游戏。任想方设法：星火厂凡是有员工出差，他都派自己从北京带来的小轿车接送，让司机借机搭讪以了解情况；他还让司机故意把车搞坏，然后拖进工厂所属的修车店，以此制造和普通工人接触的机会。任回忆说，他当时还曾和看门的老人抽了一夜的旱烟，为的就是知道更多信息。

　　任遇到的是充满“中国传统智慧”的反抗方式。每次开会，星火厂当时的负责人都会发表长篇讲话，最后留几分钟让任建新“补充两句”。

　　任就这样憋了两个月，终于在一次会议上，他作出了反击。那一次，有人提到由于工人在上班时间打扑克，把锅炉烧坏了。听到这里，厂长说：“现在任总拿钱来了，我们有钱了，花点钱雇几个民工把锅炉修好就行了。”

　　“任总一听就火了，拿着喝水的不锈钢杯子就往桌上一摔，水哗地溅了厂长一脸。”贾仲德说。任建新拿出一支烟想缓解一下愤怒的情绪，但立刻意识到不行。任到工厂后只宣布过一条纪律：厂区禁止抽烟，否则开除。如果他当时抽了这支烟，毫无疑问，他将首先因为自己的这条规定而被“开除”。

　　任建新发言了：“星火厂现在需要的是一种艰苦创业的精神。我就是洗锅炉出身的，这件事包在我身上，一分钱都不要。”任的这次演讲彻底征服了所有人，并成为真正整合的开始。

　　在随后5个月时间里，任建新写信把工厂大部分离开的技术骨干都召了回来，并邀请100多名国外著名化工专家对技术、设备、工艺逐项进行诊断，对改造方案进行论证，终于让彻底改造后的有机硅装置一次试车成功。此举让蓝星成为世界上第6个可以生产万吨有机硅的公司，并使国际市场该产品的价格从原来的5万元/吨剧降至3万元/吨。

　　1998年，星火扭亏为盈，销售收入增长了近6倍。2年后，以该厂为主体资产的星辰化工新材料股份公司在沪上市，也就是后来的“星新材料”(目前改称蓝星新材)。现在，这家公司已经成为中国化工新材料领域中最具竞争力的上市公司之一，是中国最大的有机硅、双酚A、特种环氧树脂生产商。

　　并购星火厂的成功，极大地坚定了任整合国内化工行业的信心。此后，蓝星进入快速扩张期，总共并购了国内逾百家企业，规模从1995年迁入北京时的40亿发展到200亿。任建新也就此积累了难得的并购整合经验和自信。