古琦公司的“急冻奇侠”(2)

　　注重实效的管理风格

　　2003年11月，当从事全球高管搜寻和评估的公司雷诺仕总裁贝里尼，与波雷特首次在阿姆斯特丹会谈时，波雷特的第一句话是“我是一个现代吉卜赛人。”

　　他出生于马来西亚首都吉隆坡，在伦敦和荷兰上了中学，拿到了美国俄勒冈州大学颁发的MBA学位证书后，又被联合利华公司派到了比利时和马来群岛。他估算了一下，自己已经辗转11个国家了。

　　贝里尼非常看好他的职业背景和职业经历。巴黎春天集团就是要寻找一个首先具有国际化背景，然后有管理和组织品牌经验的人。毫无疑问，波雷特具备这样的素质。

　　他无视周围人的嘲笑。联合利华的冰激凌部门当时的营业额是110亿美元，比古琦公司现在的营业额两倍都多。而在波雷特执掌古琦后的3年中，公司的营业毛利从3%涨到了15%。

　　“大家对于这个工作的性质，有着特别严重的误解。其实，我们不是要选择一个人来设计服装。”时任巴黎春天集团首席执行官，现在仍然是古琦公司董事的瑟奇•文伯格(Serge Weinberg)说。

　　巴黎春天集团的创始人弗朗索瓦•皮诺(Francois Pinault)和他的儿子亨利•皮诺(Francois-Henri Pinault)以及文伯格，广泛地搜索合适的人才，目标不局限于流行行业的人才，还包括生活消费品公司的首席执行官。

　　在汤姆•福特和多明尼科•迪梭掌权的3年间，古琦公司事实上发生了巨大变化。其间，它并购了圣罗兰等7个品牌。长期以来，皮诺家族一直想帮助多明尼科•迪梭，1999年，迪梭邀请皮诺父子作为“白色爵士”，去跟路易威登公司竞购古琦。

　　整个竞购过程是痛苦的，持续了很久。竞购一结束，巴黎春天集团就开始担忧，它到底得到了什么。

　　“古琦是一个难以操控的组织，内部实行集权化管理。” 文伯格说,“要想在设计师和管理者之间找到一种权力的平衡，是完全错误的，而想要走一条合理的商业路线也是不可能的。”

　　亨利•皮诺则补充说：“迪梭在古琦表现得一直很不错，但是他并没有管理品牌的经验。”

　　迪梭却不赞同上面的判断：“公司的经营取得了巨大的成功。”他说，“1994年，该公司还一文不名，我们把它卖到了十几亿美元的价格。”而对于公司的团队，他同样认为“我们有支特别优秀的团队”。

　　波雷特很小心地尽量不加入这场辩论，而且故意不去触碰前辈们留下的规章制度。他上任的第一天，就给迪梭打了电话，并且去迪梭在南卡罗来纳州的家里拜访了他。“了解古琦公司的文化，以及这种文化有什么特别的含义，是很有意义的。” 他说。

　　他有足够的理由认真做好调查：迪梭以前在古琦公司的时候，和下属关系非常融洽，经常在晚上收工后，把他们都聚在一起，带他们去吃晚餐。现在，他是一个远近闻名的律师，拥有一家自己的公司，而且还把在古琦公司时许多关系不错的员工招致自己的麾下。

　　波雷特注重实效的管理风格的形成，主要缘于他自己的工作经历。他在联合利华积累了早期的经验，在35岁的时候，就被派去负责联合利华在马来群岛的工作。波雷特至今还记得，当时的形势有多么严峻：缩水的税收，不足的利润，混乱的董事会，这个董事会中，中国、马来西亚和德国的股东关系很不融洽。

　　有一天，面对一个特殊的难处理的事情，波雷特给联合利华总部打电话求助。回复很简单：拿一张纸，写下所有可能的事项，然后选择最优的那项。

　　“第二天早晨，我对妻子说：‘他们的建议是对的。’”波雷特回忆说，“那些特殊的经历能帮助你快速成长。”

　　波雷特很快就发现了实践的快乐。简•吉达佛德曾经两次在联合利华做他下属，现在是公司北非和中东事务总裁的吉达佛德，回忆了波雷特在上世纪90年代中期是如何做决策，生产人造奶油的。

　　虽然当时的老板不同意他的点子，但他还是自作主张，背地里买了台机器，并且在一个现成的工厂后面，建立了自己的生产线。人造奶油很快就引起了轰动。波雷特说：“事后请求宽恕，比事前请求允许容易些。”

　　吉达佛德回忆说：“波雷特讨厌那些条条框框，他喜欢简化程序。”

　　勇于挑战极限

　　同样的自主和勇于挑战极限的精神，已经在古琦公司蔚然成风。在精简之后的伦敦总部，IT、环球通信、人力资源等职能部门，依然保持着相互协作关系，但是其他所有部门都已经归由集团旗下各个品牌管理，它们对各自的利润和产品负有完全责任。

　　新制度规定，各个品牌的首席执行官们，必须签订一份两页纸的协议，清晰地指出哪些事情应该放在公司的战略高度去解决；他们每年都要和波雷特一起，通过一份未来3年的战略计划；每月，他们都要向他提供一份详细的财政计划。

　　同时，公司的高层领导一年要聚四次，这仅仅是正式的碰头。波雷特称这种制度是“有限制的自由”。首席执行官们说，他们需要时间来适应这种新的制度，因为这种管理方法，与大多数奢侈品公司的管理方法完全不同。

　　这也是对过去的一次突破。“以前迪梭管理古琦公司时，如果你有问题，就去找他，他会用电话在极短的时间内解决这个问题。”以前的一个首席执行官说，“而对于波雷特，如果你捡到一个包，必须先汇报到意大利总部，然后再自己解决。” 私生活至上

　　如果问波雷特，在什么事情上他是个坚持己见的人，那就是关于他的私生活。事实上，他说，“家庭永远是第一位的。”他称自己83岁的父亲是他“生活的教练”。他父亲是一个商人，做过多年的日本战俘。父亲总是提醒波雷特，在周五晚上关掉他的黑霉手机，到周一早晨才能开机。

　　在度假中，波雷特拒绝被打扰，除非遇到真实的紧急情况。有一次，当他和全家一起在博茨瓦纳度假时，被从事全球高管搜寻和评估的雷诺仕公司的贝里尼跟踪。事后，古琦公司有人告诉贝里尼说，她不应该那样做。

　　甚至在波雷特进入古琦公司前，他说，自己已经在联合利华工作了26年，是离开的时候了，因为“我在那里感受不到我所需要的法人的自由”。

　　进入新公司的3年中，他时刻表现出自信。不论是和同事面对面地交谈，还是打电话，甚至是大家戏称他为“急冻奇侠”的时候，他都显得很自信。

　　但是当大家问他，为什么要转行时，波雷特回答说，“我不喜欢基础性的管理工作，而我在联合利华所做的80%工作，都是重复性的工作，都是关于如何领导和培训员工的。”

　　奢侈品行业就是在生产优质的产品。但是他说，“我还不能够辨别出优质产品和劣质产品。”这样的回答可能会激怒内行人。然而，波雷特目前的表现证明，即使在最自命不凡的企业中，真正重要的东西不是经验本身，而是确确实实做出了成绩。

　　作者：Peter Gumbe 出处：《财富》2008年1月9日 编译：曹惺璧