盈利能力最强奢侈品公司(2)

　　“核心业务+现金流业务”业务模式

　　“奢侈品+现金流业务”的双重业务模式架构，解决收购所需的庞大现金流。奢侈品是资金密集型行业，动辄几十亿美元的并购金额对奢侈品集团形成了极大的现金流考验(表1)，而且由于奢侈品公司最核心的资产是品牌价值等无形资产，难以量化成贷款的担保物，因此奢侈品集团在收购中很难依赖银行贷款。财报显示2006年LVMH的银行贷款为零，PPR借款/总资产比例仅为18.53%；另外，适合于奢侈品行业的其他融资产品(如证券化产品)也相对较少，所以奢侈品行业的大部分收购资金来源于自身的积累。

　　为解决收购所需的庞大资金需求，奢侈品集团的手法无奇不有，但万变不离其宗，均采取两大业务部门的架构，利用非奢侈品业务部门或成熟稳定的奢侈品部门产生的稳定现金流为集团提供巨额的收购资金，实现收购扩张的内部供血。PPR凭借其零售业务的强大现金流完成对Gucci集团和彪马共计约130亿美元的收购。PPR2006年财报显示，零售业务和奢侈品贡献的营业额比重是4：1，但奢侈品的营业利润远高于零售，占比达42.7%，可见PPR也是通过零售业带来的现金流支持奢侈品的收购，同时利用奢侈品这种高利润率业务提升集团盈利能力。LVMH的情况也证明了这一点，经营成功的皮具LV、香槟酒唐培里侬以及干邑白兰地轩尼诗的强劲现金流支持了LVMH的大肆收购(表2)。

　　以高营业利润率部门为核心，兼顾相对低营业利润率但客户群体广泛的服饰。分析显示，奢侈品行业营业利润率较高的有：皮具、手表、珠宝和酒(含香槟酒、蒸馏酒和葡萄酒)。从历峰2007财年的数据来看，核心部门珠宝、钟表和书写工具为集团贡献了88%的营业额，平均营业利润率高达24.86%，在所有的奢侈品公司中位居前列(图3)。

　　LVMH不遗余力打造的明星品牌LV、芬迪、轩尼诗无一不是高营业利润率的皮具和烈酒。其他几个品牌也是打造营业利润率高的核心品牌，如2001年Gucci营业额的49%来自皮具；Prada营业额的25%和38%分别来自鞋和饰品；宝格丽营业额的77%来自手表和珠宝；Tod's87%来自鞋和皮具。

　　服装和化妆品行业营业利润率相对较低。化妆品行业由于比其他部门大得多的营销费用，营业利润率一般在4-14%之间，低者如资生堂仅为4.15%，高者如娇韵诗为13.16%，但出于“女性奢侈品消费一般始于化妆品”的规律，很多集团均涉入这个行业。

　　服饰是比较特殊的行业。首先时尚潮流更换较其他业务快得多，包括地域、气候、时装秀、出版物、电影等都会影响消费者口味，所以最能代表时尚潮流变化的服装业必须遵循“快速周转”的行业特性，尽量缩短前导时间，也即缩短从潮流到产品的时间是服装企业的核心竞争力。有研究表明，服装平均每天贬值0.7%，提前10天卖出去就少贬值7%，而毛利率增加13%。缩短前导时间带来两个好处：其一，对潮流快速反映，不需要预先做好大量存货；其二，可以降低预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度。西班牙的服装企业Zara深谙此道：商品打折率是7%，而其他品牌至少是其两倍；Zara在繁华地区的店面消费者平均光顾次数是17次/年，而行业的平均值是3-4次；Zara从搜集资料到设计可以制作出6款衣服，效率是行业内其他公司的6倍。

　　其次，服装能吸引较大数量的潜在客户，因此几大奢侈品集团均涉足营业利润率相对较低的服饰。而每年的时装发布会是一种很有效的营销策略，通过发布会引导消费者在品牌与潮流之间产生联想，发出“我引导了时代潮流”的信号，从而提升集团整体的时尚风向标的形象。

　　第三，服装的营运成本相对较高，即使是可以为众多品牌提供共用渠道的大集团，由于服装卖场地较钟表、珠宝、酒要大得多，故服装企业难以取得共用渠道的成本削减效应。因此以服饰为主打的企业通常面临相对较大的财务压力，很容易发生业绩波动，从而被其他集团化公司收购，近年来意大利的许多独立服装品牌，如阿玛尼、范思哲均不同程度出现了业绩亏损或债务问题。中国本土发育起来的高端绸缎品牌上海滩也于2000年被历峰收购。-