谢国民：正大舵手(2)

　　对话谢国民

　　《小康·财智》：作为海外侨商，您在中国投资近30年了，谈谈投资成功的经验？

　　谢国民：在发展中国家投资要起点高，要投就投最先进的设备和技术，做世界一流的、最现代化的事业。正大做农牧业(养猪、养鸡、养虾)、饲料、食品业，都是如此。

　　第二、投资不仅要最先进的，而且最好是一条龙的，有完整产业链的。正大在中国做农牧业投资，就是兼顾产业链的完整性，从种苗繁育、饲养、饲料生产、屠宰加工、国际贸易和国内销售终端市场的正大一条龙生产经营体系。这样做的好处是，产业链中产品的可追追溯性，从农场产品到餐桌食品的安全性。同时可以做强做大。

　　第三、投资要坚持“三利原则”，即利国、利民、利企业。要跟着国家政策走，一定能赚到钱。

　　《小康·财智》：您作为侨商领袖，又是中国侨商投资企业协会的会长，能否给海外华商来华投资来点建议？

　　谢国民：中国经过20多年的大规模建设，在基础设施、制造业和其它一些硬件方面已经与发达国家十分接近，但是中国在服务业、物流配送、企业管理等软件方面与发达国家还有相当差距。而这正好给海外华商来华投资提供了好机会。

　　再就是，随着国际石油价格的不断高升，人们逐渐开始使用人类的能源去替代工业能源。中国是个能源消费大国，虽盛产石油，但能源供应仍十分紧张，开发生物柴油等替代能源势在必行。海外华商投资这一领域一定会有丰厚的回报。

　　另外，进出口贸易一直以来都是华商的传统优势，华商可以发挥积极的作用，把世界的产品销售到中国，也把中国的产品销售到世界各地。华商还可以用世界各个地方的工厂来生产产品，而将更多的精力用于研发和销售管理。

　　链接:正大“投资”中国之路

　　投资中国:作为亚州最大的农牧食品企业集团,正大投资率先进入中国农牧业和饲料业。目前正大集团在中国的员工总数已经超过8万人,总投资近50亿美元,年销售额超过300亿人民币。正大集团在中国的农牧业投资项目共122个,总数达到200多个,形成包括正大饲料、正大食品、正大肉鸡、正大鸭业、正大种籽、易初莲花、大阳摩托、正大摩托、正大广场、正大制药、具有广泛知名度的企业、品牌和产品。

　　社会责任:正大集团以赞助社会公益来回馈中国社会和人民,先后捐资3亿多人民币,用于各地的救灾扶贫、科技教育、医疗卫生、文化体育、环境保护和“希望工程”,这些是有形的、有目共睹的捐赠;而其实正大集团最具社会责任的表现,则是它长期致力于中国的“三农”事业。

　　服务新农村建设:正大从农业起步,也是靠农民发家。正大长期致力于“三农”事业,与中国政府、企业和组织积极研究、规划和投资“扶农助农”的新农村建设计划。2007年4月,正大集团与国家开发银行签订了《支持中国新农村建设开发性金融合作协议》,有1000亿元人民币的投资用于新农村建设项目。

　　正大的“未来主义”思维

　　文/《小康·财智》记者 黄君发

　　在传统的管理学理论中，家族企业一直是一个颇具争议的群体。

　　曾几何时,家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。然而，随着时代的进步、经济的发展，受家族成员的阅历和能力的制约，在发展到一定规模后，家族企业的发展开始受到来自机制、人才等方面的制约。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。根据研究显示，家族企业落败原因有二：一是领导人视野有限，而是家族管理团队不和谐所致。

　　不过，来自泰国的华侨谢国民四兄弟所领导的正大集团却很好了规避了这两大因素,在正大研究者看来，这一切都应该归功于谢国民的“未来主义”思维。

　　作为舵手，谢国民经常说的一句话就是：“我每天的工作内容有95%是为了未来5年、10年甚至15年、20年作计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手，最多只占我工作内容的5%，其余都归常任人员负责。”

　　正是在谢国民的超前“未来主义”指导下，正大成为了进入最早进入中国的外资企业，并在中国还创造了很多的第一。第一家进入中国的深圳、汕头等经济特区的外企，建立起了中国第一家现代化的养鸡场和饲料厂，第一家投资赞助综艺类节目(《正大综艺》)的企业，正是这么多的第一，使得正大集团在中国的前期因为没有真正意义上的竞争对手而获得了快速的发展，从而有机会独享作为行业开创者的“垄断利润”。

　　这恰恰是其“未来主义”思想的具体体现。谢国民一直对于中国的改革开放抱有非常大的信心，正是这样信心和期望促使了正大集团的提前进场。作为结果，正大也从中获取到了巨额的利润，当然还有来自于政府部分的大力支持——在中国，良好的政府关系显然也是企业良性发展的前提。

　　对此，谢国民有着非常通俗的解释：商家最看重的是机会，讲究天时、地利、人和。”在谢国民的眼里，机会远比金钱重要的多，因为抓住了机会才会有钱挣。也正是抓在了中国的改革开放这样一个千载难逢的机遇，才有了今天这么枝繁叶茂的正大。

　　谢国民的“未来主义”似乎并不紧紧体现在对于未来市场的敏感度方面，在如何维护家族团结方面，谢国民的做法也很“未来”。

　　纵观中国的家族企业，由于受家族领导人阅历和能力的限制，只要企业发展超出了领导人的能力范围之后，家族领导群体就失去了对于家族企业的实际掌控，其结果要么是直接灭亡，如三株，要么是分家，其中尤以原希望集团的刘氏四兄弟分家最为著名。不过作为传统的华人企业，正大集团自创立至今85年有余，谢氏家族现有两代领导集体数十人，但凝聚力丝毫未减，这对于家族企业研究者而言，显然是个神话。

　　笔者以为，这是因为谢国民建立了一套类似于现代企业制度的“家族管理制度”所致。

　　现代企业制度的核心就是分工协作，责权明晰。这样能有效得分清权力和义务。谢国民所建立的“家族管理制度”显然也具备这样的特点，各成员之间因为管辖的行业各不相同，由于行业之间交叉甚少，这样就不易产生矛盾，家族的稳定性也就相对更强。

　　比如，在对待家族企业头疼的子女问题时，谢国民多次表示，其办法就是不让子女们进入正大已经成熟的产业，而是让其各自开辟新的领域。新的领域的开辟更能发挥人的主观能动性，更能锻炼人的能力和意志，这对于以后的成长显然是有益处的。笔者以为更主要的是，这样一来，已经成熟的领域不会因为子女的贸然进入而改变原有的利益分配格局而导致不必要的或家族成员之间或者是家族与职业经理人之间的矛盾，这种“种瓜得瓜”式的利益分配体系显然兼顾了各方的利益，在不断扩大企业投资机会的同时，由于家族成员之间的不同的产业分工，有力的保证了不同产业之间的相对独立和稳定，从而确保了整个正大集团的长期稳定性。

　　正是这样的“未来性”思维的安排，正大才有可能从一个单一的饲料生产企业发展成为一家以饲料业为核心，投资范围涵盖农牧食品业、零售业、工业、制药业、房地产业、金融业等行业的大型跨国集团。